|
写在前文：聊起平安银行，不免谈及转型。即使我们已经大概知悉平安银行转型转得还蛮不错，但就像《比利林恩的中场战事》所勾勒的那样，如果仅知道平安银行现在做得不错，却不知过去他发生了什么，因为什么掉坑里，我们的一颗心始终会悬着——既然现在能做到这么好，为什么过去不能做得很好呢。 本文由平安银行三步走战略的期初写起，尝试梳理平安银行转型前后的关键脉络，期望能给我们带来一个对平安银行更加全面的认识和预期。 伞兵：天生就是被包围的2012年1月19日，平安银行与深圳发展银行合并，合并后的银行被命名为平安银行。从营业规模上看，2011年底，深发展营业收入为249亿元，原平安银行营业收入85亿元。 尽管名义上是深发展银行收购平安银行，平安集团收购深发展银行，但平安集团要想全面管理合并后的平安银行，无疑是个棘手的难题。 蛇吞象，总要付出代价。 为此，马明哲力邀时任民生银行副行长的邵平加盟，出任新平安银行行长一职。邵平加盟后，又带动了一批民生系中高层的加入。2012年9月，“民生系”邵平及其新的管理团队正式空降平安银行，拉开了平安银行改革的序幕。
2013年1月，赵继臣辞别工作达11年之久的民生银行，空降平安银行出任副行长。同期，民生银行科技部原总经理张金顺、运营部原总经理孙先朗、重庆分行行长刘树云等相继加盟平安银行，形成平安银行的“民生三虎” 步兵突击：改好组织三步快走三步走战略 邵行上任的2012年底，按集团指示，平安银行正式对外宣布三步走战略
三至五年，最迟2016年底，对公业务为主，构建零售业务快速发展的强大基础； 五至八年，最迟2019年底，平安银行将以对公和零售业务并重，跻身股份银行第一梯队； 八年后，最迟2020年起，使零售业务成为平安银行的主导业务和利润的主要来源。 事业部改革 顶层战略之下，出身民生系的邵行虽对外名言不会直接复制当时风头正盛的民生银行，但在执行层面则依旧将“事业部改革”引入平安银行。 目前大多数银行仍是采用分行模式进行管理。即总行下设一级分行（省和直辖市），分行再设支行。分行负责全省或全直辖市业务的统筹和管理，若非超大超重要的贷款，一般贷款审批等都在这。支行则负责所在地市或区域的业务开展。 事业部管理模式则以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的部门结合成一个相对独立的单位结构，表现为总行领导下设立多个事业部。事业部里的所有部门由于是一条绳上的蚂蚱，都围绕利润为核心，故办事效率更高。事业部的不足之处也很明显——不如分行支行接地气。该模式由民生银行首先推广，目前典型银行包括民生和平安。 邵行推行的事业部改革，旨在弱化（仅仅是弱化，并不取消）分行职能，强化总行统筹的事业部职能。对于事业部落地分行的利润，利润采取双算制，确保分行有效协同事业部。分行负责落地的管理和服务，也承担部分业务开发，但重点客户归属于事业部开发。 2013年下半年，平安银行召开事业部启动大会，宣布3个行业事业部，11个产品事业部和1个平台事业部正式成立：
事业部改革并不是2013年下半年的一波流。 2014年初，平安银行再度调整组织架构，将信用卡及消费金融事业部，私人银行事业部从产品事业部中拽出，另增售网络金融事业部、财富管理事业部两个利润中心，4个事业部共同组成大零售事业部。 作为三步走战略终点的零售业务，大零售事业部并不是由邵行亲自分管，而由当时据传更受马明哲信任的蔡丽凤副行长分管，让人闻到了奇怪的味道。当然，零售外的对公，同业及投资自然是归属邵平分管。
随着事业部改革的深化，平安银行此后三年的变化也紧随三步走战略。削减同业，增加贷款，看起来稳扎稳打，总是无惊无喜。
让马明哲和当时平安银行董事长孙建一不太舒服的是，贷款的增加量总依赖于对公条线。零售贷款无论数量还是质量始终未有起色，更在16年出现了让人不解的缩减。 不禁要问，三步走战略中，第一步需构建的强大零售基础在哪？ 更有心人不禁细想，这难道与邵行主管对公，蔡行主管零售有关？ 谢幕：民生诸将今何在邵平率领的民生系运气并不好。 不仅零售没什么起色，还遇到了银行对公的坏账潮。坏账潮中，原本风风火火，增速高达20%以上的民生银行，兴业银行皆未能幸免，平安银行自然也不能独善其身。 除新官上任的次年外，邵平在位期间平安银行无论营收还是净利润增速都断崖式下跌，拉响了管理层警钟：
导火索出现在2015年4月，民生三虎中的刘树云首先倒下。 时任平安银行行长助理、北京分行行长刘树云被深圳公安机构带走。8月1日，平安银行免去刘树云职务。据称，刘树云或因在融资项目中收取巨额佣金，涉嫌贪污，刘树云所分管的投行部亦有两名员工被带走协助调查。 无独有偶，2016年1月，民生三虎中的孙先朗辞去平安银行副行长兼首席财务官职务：
民生三虎中仅存的张金顺，则于2014年转任平安信托董事长。不满一年后，带走百人队伍，辞职加盟宝能，任金控平台总裁一职，最终酝酿了2016年的“万宝大战”。败北后，张金顺再次携队出逃，出任长安信托总裁。 乃至今日，平安信托内部仍有不成文的规定——宝能系跳槽员工禁招。 挖人是获取客户资源、补充业务短板最直接、有效的手段。但是一家商业银行的文化建设、员工修养直接影响到其风险控制。过激的业务考核和薪酬激励只会触发员工的道德风险。这应是邵平在位期间平安银行营收和利润双双增速暴跌的主观原因，也是集团震怒之下民生系倒台的直接原因。 2016年10月，邵平因个人原因离职。 这就是蛇吞象的代价。 AOE：谢永林的阳谋2016年11月，公司召开临时股东大会，宣布谢永林空降董事长，原副行长胡跃飞任行长。
谢永林此人匪气十足，有勇有谋，上任之后抓着对公就是一顿暴打。上任一年内，谢永林多次在内部会议上对邵平口诛笔伐。 实操层面，谢永林更是采取了强力手段无差别压退正常企业。更有甚者，据传内部还推行有奖励退出机制，退出一户企业便给奖励。此举伤了企业的心，却让许多打算离职的对公客户经理不至于过度寒心，毕竟走之前还能捞一笔。 网游中常用AOE（Area of effect）来形容无法别的范围性攻击，此处用来形容谢永林颇为合适。AOE的背后逻辑十分清晰——做小分母，提高零售占比。 历时三年多，谢永林与胡跃这对搭档干得着实不错。 2018年8月22日，中国平安董事长马明哲带队在香港召开2018年中期业绩发布会，被网易号外现场问及其本人如何评价平安银行董事长谢永林，回答称自己对谢永林的评价内部是知道的，本来不做公开，但此次被问到在此给做一个交代。 “银行这两年多的转型，应该说做得非常好，我们也是非常满意，也包括我们在座的执行官，每个人分管的业务，每个人都很优秀，也包括银行”，马明哲现场称赞包括谢永林在内的执行官。 在刚刚过去的4月29日中国平安股东会上，作为新晋联席CEO之一的谢永林在提问环节十分活跃，回答老道，会议期间时不时就与其右侧的任汇川交换意见，举手投足从容自在，明眼人不难看出朝中得势。
转型效果：可惜但仍有差距谢永林与胡跃飞也确实做得不错。 营收利润方面，平安银行自2017年底零售业务税前利润占比便超越招行，零售营业收入占全行53%，零售利润占全行69%，俨然一副零售银行的样子。
资产方面，个人贷款也由原来的37%至54%。个人贷款中信用卡应收占了半壁江山，另外的拳头产品包括新一贷、企业经营贷、汽车贷。
国内经济面临“量变”到“质变”，此前，国内经济高速增长时期，工业一直是经济增长的最大引擎。银行业基于“三表”等传统信贷流程，扶持工业企业发展、支持房地产开发和基础设施建设，商业银行规模扩张便可带来可观的利润增长。 然而，经历20多年的高速增长后，国内经济正面临“量变”到“质变”。金融与经济结构密切相关。国内经济结构的变化也意味着相应金融服务的转型。 过去二十年，国内商业银行主要以服务大中型企业来获取盈利。当前国内经济增长动力从投资逐渐向消费过渡，银行业务结构需做出相应的调整，作为消费主体的个人和小微企业重要性将大幅提升。着重发展零售业务，是商业银行在国内经济转型的选择。 从营收利润结构，无疑平安银行的转型效果是可喜的。但与优秀的零售银行比较，平安银行的资产负债仍待优化，有一段差距需要追赶。 贷款的差距表现在高风险资产上。平安银好的信用卡应收占比35-40%，远高于招商银行的25-30%十个百分点。而在低风险的住房按揭上，平安仅占15%，远不如招行的接近50%。
存款的差距与招商银行业较为明显，零售客户的存款有15个百分点的差距。此外，平安银行负债端的同业负债包袱仍占比较大，接近20%，成本较高。
看点：私银爆发带动资产负债结构优化按2019年Q1，平安银行私行达标客户3.5万户；招行8万户。考虑到招行私行门槛 1000 万元，平安为 600 万元，两者私行客户 AUM 差距更大。 零售银行的比拼，终极战场在私人银行，显然平安集团对此了然于心。 按集团指示，平安信托财富管理业务无偿转入平安银行。 预计19年开始，私行业务有望大幅增长。私行及财富管理业务有较大提升空间。 平安信托的并入也着实给平安银行私行带来了爆发性增长。别看平安私行达标仅3.5万户，在2018年6月末，平安银行私行达标客户仅2.5万户，不到一年暴增40%，增速是所有上市银行中最高的。
注：并入平安银行的是平安信托旗下的财富团队，并不是整个信托。 信托财富团队人员的加入将带来私行客户资源，强化集团高净值客户的交叉销售力度。 截至2017年末，平安信托服务的活跃财富客户数达 7.47万（与招行私人银行客户数相当）；据新浪财经报道，整个财富管理团队人数在 1200 人左右，团队信托销售经验丰富。 假设平安信托 7.5 万户财富管理客户中， 50%客户及其资产转入平安银行私人银行部门，平安私行客户数有望较当前的 2.6 万户，有望媲美招行。同时无独有偶，据传，招商银行总行私人银行部副总经理蔡灿煌正准备前往平安银行私行供职。 当然，实际合并过程中，存在部分信托客户因风险偏好不同、可投资资产类型不匹配等因素流失，实际效果还需要我们继续跟踪。
截止2018年年报，平安银行架构如下：
风险：警惕快速增长的信用卡业务平安银好的信用卡应收占比35-40%，远高于招商银行的25-30%十个百分点。而在低风险的住房按揭上，平安仅占15%，远不如招行的接近50%。 我们知道，银行的信用卡收入主要包括刷卡带来的非息收入和分期带来利息收入，其中利息收入是信用卡收入的大头。 信用卡的不良一般在发卡后的1年后，因此，快速增长的信用卡发卡很可能掩盖信用卡业务的真实情况。但增速一旦放缓，很可能不良率就会快速暴露。从平安银行近几期的财报（特别是2018Q3,Q4,2019Q1）已可看到此迹象：
信用卡分期的利息高达16%以上，但由于信用卡普遍存在50天左右的免息期，可以按10%利息来毛估银行的收益率。平安银行计息负债平均成本率2.75%，再扣除3-4%的信用卡权益和积分成本，信用卡的息差在4%左右。因此，当信用卡的不良率超过1.5%，信用卡业务带来的利差将小于2.5%，反而会拖平安银行的后腿（2019Q1平银利差：2.44%） 但我们也不必过度悲观，按2018Q4年报第44页的账龄分析显示，2018年信用卡应收账款的账龄6个月时逾期30天以上的贷款余额占比低于2017年。因此信用卡不良率抬头的原因，从静态来看过去的影响原因较大（不过也仅仅是静态，还需跟踪观察）。
总结平安银行自2012年吞下庞然大物深发展后，便谋划一个长达8至10年的三步走战略。三步走的终点，平安银行将做到比肩国内一流零售银行的目标。 光阴荏苒，六年已过。 三步走战略行至半途，虽然经历了邵平向谢永林时代的过度，但激流勇进的态度还是让平安银行保持了战略的一致性，实际进行程度略微超出计划，效果显然。 现董事长谢永林上台后带来的暴力转型虽埋下了一颗不知是否有问题的信用卡地雷，但其雷厉风行地态度也让集团盛赞有佳，大量资源朝平安银行倾斜（包括但不限于平安信托的注入，比如综拓——文章中未详细提及），助力平安银行夯实下半场。 总体而言，在国内经济从量变向质变的转换过程中，在国内商业银行以前服务大中型企业逐步向服务于新增长引擎（消费）过渡的趋势中，是一家十分有看头的银行。 |
|
|
