|
安信证券银行组 张宇、刘源 摘 要 平安银行自2016年底确立零售转型战略以来，围绕“科技引领、零售突破、对公做精”的策略方针，分阶段、有计划地向智能化零售银行的长期目标推进。 2017-2018年起步阶段，优先实现科技引领、零售做大、对公瘦身：
2019年起平安银行进入转型进阶阶段，在集团“个人金融生活服务提供商”的总体规划下，进一步深化科技赋能、零售提质、对公做精：
投资建议：我们预计平安银行2019年-2020年营业收入增速分别为13.5%、13.0%，净利润增速分别为13.0%、14.5%。假设年内全部转股，EPS为1.38、1.59元/股，BVPS为13.96、15.41元/股。预计6个月目标价15.4元，对应2019年PB1.1 X，给予买入-A投资评级。 风险提示：零售资产质量显著恶化；零售转型不达预期 正 文 // 1. 零售业务好在哪里 2004年招商银行进行“第一次零售转型”，时任行长马蔚华提出“不做批发业务现在没饭吃，不做零售业务将来没饭吃”，传为业内佳话。 随后的十多年里，虽然商业银行在小微金融、同业业务、供应链金融、交易型银行等领域各领风骚，但大多昙花一现。随着我国经济结构调整、金融监管收紧，唯有零售业务屹立不倒，经受住了时间的检验。2016年后，一方面为形势所迫，一方面主动求变，上市银行纷纷加码零售业务，零售收入和利润占比普遍提升，其中尤以平安、光大、中信为甚。 那么，零售业务究竟好在哪里？ 1.1. 零售业务更赚钱 以平安银行和招商银行为例，零售条线的盈利能力均显著高于对公。2018年招商银行零售条线的ROA两倍于对公；平安银行对公条线受信用成本高企拖累，ROA近乎为零，利润主要靠零售贡献。具体来看，零售业务盈利水平高主要有以下几点原因： 1) 多数银行零售业务的净息差高于对公条线。负债端可以通过内部FTP转移定价平滑成本；资产端，个体的风险承受能力弱，信用溢价较高，且对银行的议价能力偏低。 再者，随着直接融资占比提升，大中型企业金融脱媒现象加剧，对公贷款渐成借方市场，唯有面向零售、小微等长尾客群，银行方能开辟新的发展空间，获取较高利差收益。 2) 中间业务收入不比对公逊色。一方面，虽然零售手续费单笔金额小，但群体数量大，长尾效应显著；另一方面则受益于零售业务的场景化发展，创利空间随场景外延不断增厚。 3) 信用成本低于对公。目前零售资产以住房按揭和信用卡、消费贷为主，一方面仍处于发展阶段，一方面能更好地分散风险，资产质量相对有保障；而对公条线一是单笔规模大，二是受累于经济结构调整、过剩产能出清、影子银行收缩、互担互保感染等影响，信用成本阶段性走高。 4) 成本收入比零售高于对公，主要因为零售发展前期需投入大量人力物力，但后期规模效应显著，业界龙头招商银行的整体成本收入比已低于上市银行均值。且随着金融科技发展，网上银行、手机银行逐步取代线下网点，自动化程序取代柜员操作，基于大数据的精准营销取代人工地推，零售边际受益最大。 5) 此外，零售业务能节约资本金占用，有助于银行实现轻资本运营，提高收益。 理论上风险收益应该相匹配，高收益对应高风险，那么零售业务的高收益、低风险是否与之相违背？ 没有。一是国内的零售业务仍处于上升期，而对公业务已经非常成熟与饱和，零售贷款占贷款总额的比重从2004年末的15.9%提升近20 pc至2018年末的35.4%，同时对公贷款占比由84.1%下滑至64.2%；二是零售业务的风险常常是系统性的，要么不爆发，要么一发不可收拾，如美国次贷危机、韩国/台湾的卡债危机等。长尾汇集成的灰犀牛一旦出现，危害是呈几何级扩散的，故零售需建立更加审慎的风险防控机制。三是实践层面，零售业务投入高、见效慢、清收难，实现并维持高收益并不是那么简单的事情。规模效应产生之前，都需依赖对公输血。例如招商银行，直至零售转型十年后的2015年，成本收入比才降至同业平均水平，而零售利润占比也才首次超过零售收入占比。 1.2. 零售业务较对公业务更“抗周期” 我国住户贷款中，中长期消费贷款（以按揭为主、包含少量汽车贷款）占比接近三分之二。在中国，房贷的资产质量是比较能抵御经济周期的；短期消费贷款包含一般消费贷款和信用卡透支，资产质量也属于“弱周期”。 相比之下，对公贷款受到经济周期和行业周期的双重影响。经济下行期间，一方面信贷需求不振，银行信贷增速放缓，利率下行，利差收窄；另一方面企业经营不景气，贷款偿付压力加大，银行需计提更多拨备覆盖可能的不良损失，息差、不良对利润构成双侵蚀。行业周期方面，部分行业因为发展阶段的原因面临出清风险，可能与经济周期形成负向共振。对比来看，零售的“压舱效应”愈发突显。 以招行为例，2013年后我国经济震荡下行：对公业务不良高企，信用成本大幅提升拖累ROA直线下滑；零售业务的信用成本虽然也在上升，但受冲击程度显著弱于对公，且受益于货币宽松、资源倾斜等，息差和中收持续增长，导致零售ROA走势与对公截然不同。 零售业务虽好，但零售占比⾼并不必然可以提估值。好的零售业务不仅要有“量”，还要有能形成护城河的“质”，这是由客群、产品、渠道等共同搭建成的、体系化的综合金融服务能务。唯有“质”、“量”兼得的好零售，才能帮助银行实现高估值。 // 2. 平安银行零售转型之路 平安银行的零售转型并非平地起高楼，在其历史沿革中曾有过零售基因，只是近年来得以重新激活。 2.1. 新平安银行诞生：优势互补，零售整合 现有的平安银行是由深发展银行和老平安银行于2012年整合而成。整合前，两家银行已各自在零售领域初具成果。 深发展银行自2004年由美国新桥投资接手后，盈利能力大为改观，尤其在贸易金融和个人住房贷款领域奠定了良好的发展基础，率行业之先推出了点按揭、等额贷、存抵贷、转按揭等诸多创新产品。至2010年末，零售贷款占比已从2003年的7%翻了两番至30%，其中住房贷款占零售贷款的比例为54%（2007年最高时达93%）。 老平安银行则始于中国平安金融控股集团对银行牌照的战略布局，通过两次吸收合并，2011年末成为国内第四大城商行，定位中小企业和零售、信用卡业务。 新平安银行的诞生，不仅是机构的合并、规模的扩张，亦标示着零售住房长期贷款和消费、经营中短期贷款的整合。 2.2. 邵平时代：小微开道，零售随行 2012年9月，原民生银行副行长邵平空降平安，不仅带来了事业部制改革，也一度计划要将平安银行带向零售转型。2013年平安银行提出“三步走”战略，向着零售转型的终极目标，以“追赶者”的姿态不断蓄势发力：
邵平掌舵期间，平安银行的业务仍以对公为主，重点开拓中小微企业客户；零售协同发力，背靠平安集团广泛的客群基础，交叉营销，圈地做大。为小微客户量身定制的“贷贷平安商务卡”，以小额信用循环贷为核心，集融资、结算、增值服务于一体，为此阶段拳头产品。 此间平安银行或多或少地吸收了民生银行的激进风格，贷贷平安的快速发展伴随着风险偏好的不断提升和小微客群的进一步下沉。2014H小企业贷款和个人经营性贷款的不良压力已经开始显现，不良率分别由年初的0.60%和0.55%上升至1.30%和1.29%，但信贷投放仍然没有放缓，直接为深陷浙江省中小企业流动性危机、上海钢贸等小微互保联保问题埋下隐患。从邵平时代起，资产质量承压就是平安银行无法绕开的命题，并成为后期发展的沉重包袱。
2.3. 谢永林时代：科技赋能，零售突破 2016年继高层整顿换血后，10月平安银行提出打造“中国最卓越，全球领先的智能化零售银行”的发展目标。年底，谢永林从平安证券调任平安银行董事长，新管理层遂尘埃落定。 新一届管理团队进一步坚定了转型战略，并强化了自上而下的执行力。团队成员或有集团各业务条线的任职经历、或有多年零售实践经验、或有深厚科技背景，能较大程度地整合集团与科技资源，协同发力推进零售转型。 // 3. 转型初始阶段2017-18： 科技引领、零售做大、对公瘦身 新一轮转型中，围绕“科技引领、零售突破、对公做精”的策略方针，平安银行分阶段、有计划地向智能化零售银行的长期目标推进。初始阶段，首要实现科技引领、零售做大、对公瘦身：
3.1. 科技引领突破 科技变革是近十年来金融业的最大趋势，以大数据、云计算、人工智能为代表的新技术，正在从效率和风控两方面，深刻影响金融业的底层基本要素。 平安集团较早明确“科技引领”的战略方针，累计在技术、模式、平台和人才等方面投入超过500亿元，并依托全球研究院，始终走在金融科技前沿，已成功孵化陆金所、平安好医生、平安医保科技、金融壹帐通四大“独角兽”。后续仍将调拨每年收入的1%持续投入、巩固优势。平安银行依托集团，不仅可以分摊成本、避免重复开发，还可以加强与集团子公司之间的业务交互和信息共享，较同业在提升风控与营销能力方面，事半功倍。 同时，为了有效执行科技驱动战略转型，平安银行优先落实“科技人才引领”部署，持续从硅谷、领先互联网科技公司引入大量复合型高端技术人才，构建银行工程师团队的核心壁垒。截至2018年末，平安已培养了一支拥有约6,000名复合型金融科技人才的队伍，占比位居同业前列，其中超过3,200人为零售专属IT团队。 模式上，线上不断更新迭代口袋银行、口袋财务、行e通三大门户平台，全面提升功能加载和客户体验；线下复制推广“轻型化、社区化、智能化、多元化”的智能新门店，整合打造OMO综合服务体系。 鉴于科技对银行盈利能力的提升是系统性的，也是潜移默化的，短期很难通过简单指标来衡量成效。故仅从两方面检验平安银行科技驱动的成果，试图管中窥豹： 一是零售移动APP的使用情况。网络突破了线下网点约束，广泛覆盖客户的同时降低单客运营成本，提供了弯道超车的机会。平安银行整合升级后的口袋银行APP，不仅实现了基础金融服务和丰富生活场景的一键连接，持续提升“快、易、好”的客户体验，还不断加载前沿科技，保持用户吸引力。截至2019Q1末，口袋银行注册用户数6,765 万户，月活用户数2,603万户，月活用户数在股份行中仅次于招行，领先同业。 二是员工人均管理资产和人均创收能力。一方面，金融科技开启了机器替代人工的进程，部分重复性、机械化的工作可直接由设备完成，压降不必要的人力成本。此外，新型智能网点可以大幅节省门店面积和重型设备支出，固定成本也显著低于传统网点。另一方面，金融科技有助于增进员工工作效率，降耗节时，单位时间内的创收能力大幅提高。2016-2018年，平安银行人均总资产和人均营业收入的复合增速分别为16.73%和12.28%，国股行中位列第一。
3.2. 零售做大份额 相较其他银行，平安银行零售转型的最大特点是思路非常明确，就是要效仿招行打造完整的零售生态体系，从而达到将客户留在自身零售业务闭环内的目的。一开始在信贷资源方面给予了零售业务空前力度的倾斜。2017年起，平安银行贷款增量中零售占比显著超越对公，虽然这与当时的经济环境、自身的存量包袱及资本约束密不可分，但平安零售转型的力度和决心彰显无遗。 在战术执行上，平安银行深知引领客户入门是后续一切服务加载的基础。故优先运用有十多年业务经验的三大尖兵产品——信用卡、新一贷、汽融贷，做大客群，圈占份额，为品牌造势。
3.2.1. 信用卡 信用卡紧贴日常需求，是银行最能切入消费场景的抓手，在第三方支付平台兴起之际，对银行战略意义重大。 平安银行发展信用卡的两大优势：一是背靠集团，信用卡可作为集团客户迁徙的重要桥梁，以较低成本获得较为优质的客户，2017、2018、2019Q1通过交叉销售渠道发放的信用卡占新增卡量的比重分别为46.0%、39.0%和33.7%。二是口袋银行APP的支持，实现了金融服务与消费场景的无缝切换，并通过卡片定制、商城服务、智能科技等特色加载，提高用户体验与粘性。加之信贷资源的倾斜，平安银行信用卡业务快速实现了从股份行第二梯队到第一梯队的跨越式发展。 具体来看评价信用卡业务的两项重要指标： 1）有效卡量持续稳步增长，2017、2018、2019Q1分别较年初增长49.73%、34.38%、3.88%，总量达到5,352万张，接近招行有效卡量的三分之二； 2）边际上卡均交易额攻势凌厉，2018年平安卡均交易量达到5.29万元/卡，先后反超招行、浦发。当然并非招行信用卡业务倒退，而是其流通卡体量巨大，卡均交易额保持稳定已经实属不易。 有效卡量和卡均交易额的迅猛发展，推动信用卡创收持续增加。2017、2018H平安的银行卡手续费净收入（以信用卡为主）分别为143、113亿元，增长迅速。考虑到信用卡客户一般需要经过半年到一年的培育期方可逐渐创收，17H1、17H2、18H1、18H2平安分别新发卡约507、1,003、918、819万张，随着新客户依次进入收获期，后续信用卡收益有望持续增长。
虽然2017年后信用卡不良率有上升苗头，但因为风控趋严、及时提高门槛，预计风险可控。平安银行一方面通过大数据平台和定量分析工具，优化存量结构的同时改善新获客品质；另一方面通过优化催收策略，提升不良资产清收能力。截至2018年末，平安银行信用卡不良率为1.32%，低于同业中位数，19Q1微增2 bp为1.34%。
3.2.2. 新一贷 平安银行2009年推出的新一贷，是国内消费金融市场上最早的普惠型纯信用贷款产品之一。历经十年打磨，新一贷已形成较为成熟的运营模式。截至2019Q1，新一贷贷款余额已达1,551.9亿元，较年初增长0.9%，占总贷款余额的7.56%。 目标客群方面，新一贷定位普通中产，较平安银行其他零售信用贷款及同业同类型产品更为下沉，但仍优于平安普惠的客群定位。具体到客户资质，新一贷倾向于有房产、房贷、保单、优良职业、税金或公积金缴费一定年限以上的客户，核心是推断认定月收入，以此确定贷款额度与期限，并进行差异化定价，利率范围在13.2%-18.3%之间。 在资金运用上，主要用于个人或家庭除购买住房以外的其他消费或经营，目前结构约为“30%小微业主经营性贷款 70%工薪阶层消费贷款”。
客户越下沉，越考验银行的风控能力。定位中产的“新一贷”，主要通过获客、信息、审批、贷后四步把控风险： 1）获客：综拓迁徙集团客户 奖罚并举有效激励 新一贷获客途径，除了银行传统的中介模式（客户经理联通中介平台）和金服模式（电话销售）外，还独有依托集团百万寿险代理人的综拓模式，挖掘和迁徙集团优质客户。同时依据资产质量，奖金递延，违约问责，激励机制到位。 2）信息：借款人面签 大数据校验 入口信息是否准确，是风控模型的第一道防线。新一贷要求借款人必须面签，确认本人真实存在且知情；同时结合第三方数据（如保单信息、央行征信报告、集团黑名单等）校验。 3）审批：十年数据积累＋模型迭代优化 迄今为止新一贷已历时十年，服务客户上百万，积累了庞大的数据。为信审模型勾勒客群画像、不断迭代优化，提供了充足的素材。 4）贷后：跟踪管理及早预警＋动态调整审慎扩张 新一贷关注并控制M0-M2滚动率，及早预警业务异常；并依托Test &Learn动态调整额度，审慎扩张，走好回收本金、实现收益的关键一步。 2019Q1新一贷不良率为1.14%，较年初上升14 个bp，其风控水平究竟如何，目前仍处于无法证实也无法证伪的阶段。但就调研情况来看，新一贷核销前的不良率不超过3%，收益率位于14% - 17% 之间，有比较宽的安全边际。并且平安银行及时根据经济形势调整风控措施和信贷投放节奏，预计风险被控制在一定范围之内。
3.2.3. 汽融贷 平安银行于2002年成立了汽车金融事业部，较早全面切入个人汽车消费贷领域，依靠组织优势、先发优势和集团优势，创设了新车贷、二手车贷、车抵贷、保费贷等围绕客户买车、用车、养车、换车全生命周期、各消费场景的系列产品，市占率达到17%左右，持续领跑同业。 1） 组织优势。业务采取事业部模式，建立全国统一的产品、运营、销售体系，不仅能快速响应客户需求、执行落地；还因业务团队高度专注，能有效挖掘、掌握汽车厂方或经销商信息，及早建立合作关系、圈占行业资源。 2）先发优势。开展时间较早，于细分市场起步阶段率先打响品牌，赢得口碑；后续通过长期持续的创新、反馈、优化，积累丰富经验，强化综合实力。 3）集团优势。协同集团子公司下的汽车之家、汽车保险等，从客户和产品两端整合集团资源，相互引流、交叉销售的同时提高客户黏性和单客财务贡献。 平安银行“汽融贷”自开展以来规模稳定增长，至2018年末余额已达1,720.29亿元。后续集团资源的协同开发，以及业务重点顺势由新车转向二手车贷款，均为其稳定增长提供了支撑。同时，鉴于汽车的大型消费品属性，汽融贷业务对象中的高质量客户占比较高，不良率显著低于一般消费性贷款，资产质量相对无忧。
3.3. 对公排毒瘦身 平安过去的对公战略以中小企业为主，贡献了较高的资产收益率。但随着风险逐步暴露，不良贷款加速生成，对公不良率从底部的0.78%飙升至逾2%，此外关注率和逾期率也居高不下，存量不良压力成为前期平安银行估值的主要压制因素。 此轮战略转型中，平安对公业务定位“打造精品公司银行”，具体包括“精选行业、精耕客户、精配产品、精控风险”。起初着重践行精选行业和精控风险，一方面新增信贷投放精选行业，另一方面精控风险“排毒瘦身”，加速问题资产的风险暴露和不良核销。对公贷款规模与占比双降，在贷款总额中的占比由2016年的63.3%降至2018年的42.2%，初步化解了资产质量包袱。
3.3.1. 控增量，调存量 精选行业方面，公司将行业事业部制升级为垂直运营的“行业银行”，实施差异化信贷政策。一方面有序压降，退出重资产和高风险行业，制造业、商业类贷款占比从2016年的11.7%、10.7%分别降至6.0%、5.1%；另一面，将腾挪出的资源用于深耕十大精选行业和政府类金融配套服务，并探索“商行 投行”、以小撬大的成熟业务模式。
3.3.2. 充分暴露，加强核销 针对存量资产质量问题，平安银行主动加速暴露，2018年末不良暴露率为11.82%，至2019Q1进一步提升至12.91%，存量风险暴露已相对充分，未来资产质量的不确定性将回到行业平均水平。 “不良暴露率”=（2017-2018年累计核销及转出 2018年末不良余额）/ 2016年末（一般性公司贷款 经营性贷款） 此外，平安银行于2016年成立特殊资产管理事业部，从不良的分散式清收逐渐转为集约化经营，推动“变废为宝”。2017、2018、2019Q1分别收回不良资产64.45、187.44、95.22亿元。 经过两年多的调整，平安银行各项资产质量指标已基本回归行业均值，关注率和逾期率回落至3%以内，不良偏离度也降至1以下，基本为后续发展扫除了障碍。
3.4. 起步阶段初战告捷 2017年平安银行营收和归母净利润同比增速仅为-1.8%和2.6%，2018年提升为10.33%和7.02%，2019Q1进一步巩固强化至15.88%和12.90%，股份行中位居前列。净息差连续四季度环比上升，ROE同比降幅逐季收窄，盈利能力不断改善。 转型起步阶段初战告捷，从2019年起，平安银行进入转型进阶阶段。
// 4. 转型进阶阶段2019-： 科技赋能、零售提质、对公做精 2019年起平安银行进入转型进阶阶段，深化推进科技赋能、零售提质、对公做精。 4.1. 科技赋能变革 与同业相似的是：随着人工智能、云计算、大数据等先进科技的商业化运用从青涩到成熟，科技对银行效率、成本的改善效用呈几何式增长，定位从“技术服务提供者”、到“业务合作伙伴”、最终成为“变革引领者”。 有别于同业、为平安银行所独有的是：背靠平安集团这一顶层综合金融生活提供商，平安银行发展金融科技的战略地位更高，效益产出也更大。 4.2. 零售提质增效 起步阶段初具成果的同时，市场也不乏质疑声，短期内快速做大零售资产规模的平安银行或多或少存在零售根基不稳、产品业务分布不均、存款派生与中收获取能力弱、风控水平有待检验等问题。后续进阶阶段，平安银行零售的重点即为提质增效，在现有基础上提升可持续发展能力，具体体现在结构优化、财富管理、存款沉淀几个方面： 4.2.1. 结构优化，质量优先 结构优化体现在两方面，一是零售贷款占比提升，2018Q4、2019Q1平安银行零售贷款占比（日均余额口径）分别为57.77%、59.50%，接近60%的目标位，零售贷款的占比提升空间已有限。 二是零售贷款内部的结构调整优化。招行的零售贷款里低风险的按揭贷款占比过半，而平安银行的零售资产风险偏好更高，相对集中于消费和经营性贷款。结构的差异源自两家银行的客户及负债端的禀赋不同。 2017年下半年受宏观经济下行、共债风险爆发等外部因素影响，消费金融行业风险上升，平安银行也未能幸免。但经过及时的调整收紧，2018年新增资产质量已有明显好转。后续将根据经济形势相机抉择，如果经济企稳向好，那么可能会适当提高消费及经营性贷款增速；如果经济持续下行，可能会增配按揭类贷款。
4.2.2. 推进财富管理和私人银行业务 平安银行自转型以来便积极推进LUM带动AUM增长，一方面AUM是存款沉淀的基础；另一方面，AUM越高，越容易加载派生其他产品，贡献更多综合收益。 2018年末，招行零售AUM合计6.8万亿元，人均AUM5.42万元；平安零售AUM合计1.4万亿元，人均AUM1.69万元。静态来看，平安银行在财富管理方面与招行还是有很大的差距。但是随着招行不断拓展年轻用户以实现客群换挡，平安银行奋起直追，两家银行的差距可能会慢慢收窄。
平安银行还从整合壮大私行、集团客户迁徙两方面推动AUM增长： 4.2.2.1. 整合资源，壮大私行 根据“二八法则”，占比百分之二十的高净值客户将贡献百分之八十的资产和利润，2018年招行金葵花高净值用户占零售客户数的比重为1.88%，却贡献了零售AUM的80.98%；私人银行的这一比例更高达0.06%与29.98%。高净值客户服务才是零售利润的中流砥柱。 2018年10月，为整合资源、更好地服务集团高端零售客户，平安信托财富管理团队整体划入平安私人银行，使其员工数由130人扩充为1000名，迅速壮大销售力量，同时成立了专门维护产品与权益的400人专业队伍，能够在加大产品引入力度的同时构建有吸引力的权益体系。后续，私行将致力于丰富产品货架，从集团子公司、顶尖私募等渠道引入优质权益类产品，通过高且稳定的投资回报率，提升客户体验，最终形成良性循环。 截至2019Q1末，平安银行财富客户66.45万户，私行达标客户3.5万户，分别较年初增长12.3%和16.7%。 4.2.2.2. 集团客户红利深度开发 2019Q1中国平安集团个人客户数1.91亿，代理人规模131万人。海量客户为平安银行提供了稳定的低成本增量客户来源，而庞大的代理人团队则成为有效助力，平安银行为此专门设立了综拓部门，战略转型开展后，集团引流对增量获客的贡献十分显著。2017、2018、2019Q1，零售新增客户分别有41.4%、29.8%、34.2%由集团客户迁移形成，贡献了零售AUM增量的34.3%、42.5%、34.1%。 此外，涉入寿险、财险的多为财富水平相对较高的优质零售客群，在资产质量和综合收益贡献方面都较一般客户更佳。此前，平安银行因财富管理团队人手不足，综拓产品以信用卡和新一贷为主。随着私行团队壮大，后续集团综拓对平安AUM的提升作用有望再上台阶。19Q1综拓渠道财富客户净增1.76万户，占整体增量的37.9%，高于一般客户综拓占比。 在多方合力作用下，19Q1末平安银行零售AUM合计1.67万亿元，人均AUM1.91万元，分别较年初增长17.4%和13.2%。
4.2.3. 提升存款沉淀能力 不同于招行从主账户入手，稳扎稳打、有条不紊地发展零售，平安从资产端切入，迅速做大零售占比的模式，缺陷主要在于存款乏力。加之过去两年对公压降，存款派生萎缩，负债端有较大压力。具体到零售端，2018年平安、招行的“贷款-存款转换率”（零售存款/零售贷款，反映贷款派生存款的能力）分别为37.83%和77.78%，平安有较大提升空间。 2019年起，一方面，平安对公业务恢复增长可有效缓解存款压力；另一方面零售端，短期依托主动负债产品（结构性存款、大额存单等）支撑规模，长期通过做大AUM引流，以及布局对公代发、收单结算、代缴代付等综合服务沉淀资金，存款有望以时间换空间，补齐零售生态体系短板。
4.2.4. 目标：提升长期可持续盈利能力 用零售利润/零售收入反映业务创利能力，用零售非息收入/零售收入反映零售综合竞争力。2018年末，招行和平安零售利润/零售收入分别为46.3%和35.9%；扣除银行卡收入后零售非息收入占比分别为21.1%和-3.5%。以龙头招行为锚，平安当下与招行的距离，就是未来平安零售提质增效的方向与空间。
4.3. 对公整合做精 平安银行的零售转型战略不会动摇，但也不会放弃对公业务。于银行而言，存款沉淀、工资代发、投行结算、私行“货架”填充等都需要依赖对公业务发展。近期平安银行高层人士变动，也反映了集团以银行为抓手、打破子公司藩篱、整合对公资源的潜在战略安排。 平安对公业务采用“3 2”模式，3指行业银行、集团金融、交易银行三大业务板块，2指基石客户和中小微企业两大客群。 对于中小微客群，聚焦各细分行业头部客户，借助科技与大数据支持，不断创新推出口袋财富、小企业数字金融（KYB）、供应链应收账款服务平台（SAS）等满足客户需求的优质产品，并推动与集团五大生态圈的融合，完成场景嵌入，提供综合金融整体解决方案。 对于基石客户及政府类客户，发挥银行“集团对公业务平台”的主导作用，整合集团投行、同业和投资业务资源，打通项目、产品、销售三方，以“商行 投行”一站式满足客户投融资需求。在此过程中，银行不仅能获得优质对公贷款，赚取结算服务等手续费，还可以沉淀存款，并衍生出其他增值服务。
投资 建议 平安银行自2016年底确立零售转型战略以来，围绕“科技引领、零售突破、对公做精”的策略方针，分阶段、有计划地向智能化零售银行的长期目标推进。 2017-2018年起步阶段，优先实现科技引领、零售做大、对公瘦身：
2019年起平安银行进入转型进阶阶段，在集团“个人金融生活服务提供商”的总体规划下，进一步深化科技赋能、零售提质、对公做精：
投资建议：我们预计平安银行2019年-2020年营业收入增速分别为13.5%、13.0%，净利润增速分别为13.0%、14.5%，假设年内全部转股，EPS为1.38、1.59元/股，BVPS为13.96、15.41元/股。预计12个月目标价15.4元，对应2019年PB 1.1 X，给予买入-A投资评级。 
|
|
|
