如何实现从CTO到CEO的跨越？专访京东终身荣誉技术顾问李大学

论坛君：

在大众创业、万众创新的浪潮中，要想在互联网+领域取得创业成功，首先要有一个优秀的团队，其中CTO和CEO无疑是最为关键的。而一个优秀的CTO需要具备哪些素质？CTO如何跟CEO沟通？如何平衡业务迭代与团队技术积累的关系？对于这些问题，曾获得过“最具价值CTO”称号的李大学应该很有发言权。今天的推文是EGO对磁云科技董事长兼CEO李大学的专访，对一起来看！

来源：EGONetworks；本文获得EGO授权转载。

嘉宾简介:

李大学磁云科技董事长兼CEO

中国互联网+实战团发起人，正和岛互联网+部落酋长，京东集团终身荣誉技术顾问，曾担任天极网CTO、京东集团高级副总裁，主管技术研发体系。在京东职期间，带领京东研发团队从不到30人发展到近5000人，通过技术驱动实现了京东业务一万倍的成长。

问题1：您从京东离开后创办了磁云科技，初衷是什么？

李大学：

我2008年5月份加入京东，到去年5月份离开，差不多7年时间，期间京东从原来销售额3.6亿，到去年GMV有4600多亿，这是一个爆发式的增长。

我离开京东创办磁云科技，其中一个原因是我看到互联网发展到了一个新的阶段——产业互联阶段。前两个阶段是信息互联和商品互联。在产业互联阶段，互联网技术可以跟传统企业去结合，比如汽车后市场、农业、食品、服装等，每个行业都可以利用互联网、云计算、大数据等技术去转型升级，也就是互联网+。

这是一个很大的机会，所以我从京东出来创办了磁云科技。磁云科技从创办那一天起，它定位就是帮助传统企业去转型升级，嫁接互联网。传统企业如果能有两个翅膀，它就能飞起来：一是创新，第二个就是大数据。磁云科技就希望给传统企业打造这两个翅膀，就需要把互联网的人才跟传统企业去结合，我们做了一个“互联网+”实战团，把互联网的人才组织起来，走向传统产业，来帮助这些产业或者企业转型升级，这就是磁云科技的初衷。

问题2：在帮助这些传统企业转型的过程中，您认为最大的难点是什么？

李大学：

传统企业转型，企业家会有很多顾虑，一方面就担心互联网把他们颠覆掉，另一方面担心烧钱，还有会不会对传统的业务产生影响。传统企业转型有这几种状态，第一种就是抱怨状态，觉得互联网对传统企业的伤害很大；第二种是观望，互联网到底怎么样，看不清，所以不急于转型，把目前业务做好就行；第三种是觉得要去改变，会主动去改变。

我认为传统企业转型互联网+，需要有这3个能力：

第一是产业资源或产业资本整合能力。

第二是模式创新能力。这对传统企业是一个挑战，所以需要产业的人和互联网的人一起来设计未来的商业模式。

第三是打造具有互联网基因的团队的能力，有很多企业家花了很多钱去转型互联网，但是他不了解互联网文化和互联网人才结构，他的管理体系、价值观、文化体系就很难跟互联网基因去结合。

问题3：您曾在2014年被评为“最具价值CTO”和“最具领导力CTO”，您认为一个优秀的CTO需要具备哪些素质？

李大学：

一个好的CTO是能够把商业和技术结合起来，或者说具有商业敏感性的CTO。我认为有三点：

第一，CTO应该具备商业洞察能力。我比较喜欢看一些商业书籍，来锻炼自己的商业分析能力、判断力、决策力，因为只有把技术和商业去结合的时候，它的价值才能呈现出来。

第二是战略思维。很多CTO都是从技术人员做起来的，技术人员往往会想一个问题怎么做，他解决的是how的问题，但是在研究战略问题的时候，我们更多研究的是What和who的问题，或者说，我们更多的是看趋势、看未来，如果看得远，就可以反过来思考，现在做得是否对。我们有时候太关注技术本身，没有站在战略角度考虑问题。

第三是个人的影响力，这种影响力包括影响同事，影响下属，甚至影响CEO，当你有一定影响力后你会发现，你能团结凝聚更多的人，那你做事情就比较容易。对于CTO来说，领导力的核心就是影响力。

问题4：您提到CTO也需要具备商业洞察力、战略思维，而这些也是CEO要考虑的问题，那么CTO应该如何去跟CEO沟通呢？

李大学：

第一，要站在CEO的角度考虑问题，去找到他的痛点，要想跟他能沟通好，我们就看CEO关注什么，这样你才可能跟他对话。所以我们去跟CEO沟通的时候，就要把自己拔高到CEO这个位置上，像CEO一样思考，这样才能跟CEO很好地对话。

第二，关注CEO关注的问题。CEO首先关注的是企业的生存和发展，但是CTO更多是从技术角度去考虑，比如什么技术最新，使用什么语言去开发。所以我们必须要跟CEO在同一频道，从原来解决怎么办的问题，到解决怎么借助技术的力量促进企业的生存发展，这样CEO可能更容易理解。

第三点，用数据说话。比如做这件事情，对公司的收入、利润、行业影响力能够带来什么效果，有什么数据证明，领导看数据满意，那就能跟你形成一个良性的循环，当做一个项目没有结果，或者结果不能用数据呈现的时候，你的话语权就越来越小，事情就很难做了。

问题5：您从CTO成功转型为CEO，您的工作重心和管理方式发生了哪些变化？

李大学：

变化还是挺大的，比如做CTO的时候，当一门新的技术出来的时候，就会深入下去，可以亲自动手，现在就比较难做到了，我能做到的是搭一个平台，让这些牛人团结起来，在那个技术方向上能够深入下去，并且我让他们随时把进展的情况给我分享，我就能够跟上这个技术发展的步伐。

当你从CTO到CEO位置的时候，你需要有一个勇气来承认技术上不如CTO了，但是要保持这种技术的好奇心，要跟踪技术的趋势，同时要尽量花多一点时间跟他们在一起。

另一个方面，技术现在进步非常快，但是技术怎么转化成生产力？怎么去商业变现？这是我考虑更多的问题，怎么从新技术，或者新趋势里面找到商业机会，这方面我往往很敏感。我当CTO的时候，我感觉有个框框把我框住了，那可能也是企业战略或者CEO要求你要这么干，我做CEO的时候，我发现没有了框框，有一种天高任鸟飞，海阔凭鱼越的感觉，这种感觉能够让我抓住有更多的机会。

你当了家之后，你才知道柴米油盐贵，当你当了CEO，公司的生存发展就是头等大事，而且CEO承担的这个压力是很大的，很多人都在关注你，我当CEO之后，抗压能力更高了，对自己的要求也更高了。

问题6：您在京东担任技术领导的时候，研发团队从不到30人发展到5000人，这是怎么做到的？

李大学：

第一点，从内部培养人。在京东早期的时候，我们招人也非常困难，所以我们就找了一些有潜质的人，但是他的潜力可能还没有充分发挥出来，我们就培养他。

2008年的时候，我们做了一次封闭开发，当时精选了几个人，都是普通员工，但是很有潜力，有几个还是当时刚刚招聘的，但是就在那次改版，三个月时间，他们得到了锻炼，锻炼之后，他们的能力增加很快，后来就变成骨干，后来又变成总监甚至VP，在京东技术里面挑大梁。马上招到拿来就用的人是很难的，我们要培养人，要找到有潜力的人，要成为伯乐。

第二点，就是打造企业在技术方面的影响力，在京东有一个“请进来，走出去”的策略，就让别的技术专家进来给我们讲，我们内部人才就可以提升，也让我们内部的人可以出去分享、参加大会，用技术的高人去吸引未来的技术高人。招聘难的问题往往和企业本身的品牌和影响有关系，比如京东发展越来越大，就容易吸引技术人才，招人就越来越容易。我们还有一个措施，让员工来推荐未来的员工，推荐成功会有奖金，这样他也愿意把同学介绍进来。但前提是你的企业必须是个好企业，你自己必须是个好领导，内部的文化氛围特别重要。

如果把招人的事情全部交给HR，是严重的一个错误，HR帮你招人，可能还挺贵，而且你不一定能找到合适的人。

问题7：几十人的团队和几千人的团队，您认为在管理方式上有什么区别？

李大学：

人少的时候就是亲历亲为，因为人少，你必须要快速决策，要强调执行力。往往团队小的时候，你也吸引不到什么牛人，刚进来的人也都要培养，这时候，就是要让他们多练、多做，团队比较小的时候，管理也比较简单，有时候你只要管得细一点就可以了。

但是当团队壮大了以后，我认为管理应该从下面几点着手：

第一，你需要有领导力，如果没有领导力，你不可能让一群牛人跟着你干，我在京东虽然管上千人，但是我底下有很多牛人，有的能力比我还强，这样你只需要把战略定好就可以。

第二，我在京东的时候，我概括了几点经验，叫“IT管理123”：

“1”是指1个愿景。愿景很重要，可以使你的团队有凝聚力。

“2”是指2个关键，即文化和人才结构，文化也是氛围，氛围好就有创新能力、创新意识，大家在一起就互相信任，能够分享，能够成长。人才结构也很重要，如果每个人都有个特长的，又能够互相补位，这个结构就非常好。

“3”是指3个体系。第一个体系是产品体系，需要有一些人专门去做产品规划，推动研发和产品往前走；第二个是架构师体系，架构师要能跨项目去看这个技术架构，同时推动每一条产品线；第三个是管理体系，在京东，最多的时候一百多个项目在并行，我们有项目管理体系，甚至搞了一套项目管理系统，大家的工作都在这个系统里反应出来，这样对人效管理就非常方便了。

这个“IT管理123”，我觉得对CTO还是挺适合的。

问题8：在这么多年的技术领导生涯中，您所坚持的管理理念是什么？

李大学：

我有时候开玩笑，说管理的最佳的理念是“去管理”，就是不管理，就像玩游戏一样，可以打怪升级，对玩家来说会有一个驱动力。所以我们要设计一套体系，这套体系让每个人的努力马上能看的见，并获得更多的认同感。

在磁云科技，我就在努力打造这套系统，让每个人的工作能变得可视化，能够体现出员工的价值，这样管理就会很轻松，我认为一个好的组织是有进化的能力，进化的过程中会逐渐淘汰不合适的人。我们在研究管理问题的时候，要看到一些新的手段，一些新的理念，一些新的方法，并利用起来。

在互联网企业里，我们怎么找到那个有自驱动力的人，并且能够感恩的人，跟着企业一起成长，所以很多时候我们给员工讲，我们给你的待遇不是最重要的，最重要的是我们给你的一个机会，你可以跟着我们企业一起成长，就像我，如果我没有跟随京东的成长经历，我就没有今天。

问题9：打造一个学习型、自驱型的团队很重要，那么当业务快速发展时候，如何持续让团队学习进步，或者如何把握业务迭代和技术积累之间的平衡呢？

李大学：

我认为最好的学习就是能够跟你的工作相结合的学习，如果结合的好，它的价值效果可能更好，2011年我去参加了中欧的学习，我在上每一门课的时候，我都去思考我的企业可不可以用这门课有一些改善。我发现能够在实践当中学习，领悟更深，战略思维能力、领导力也可以在这个过程当中得到提升。

学习不能漫天学，还是要去聚焦，跟兴趣，跟工作去结合。

还要强调一个问题就是，学习要互相学习，比如十本书，你每一本书都要自己看，你需要花很多时间，如果采用一个学习小组，每个人看一本大家来分享，你就可以很简单地了解了其他书中的内容，如果你真的有兴趣，你再去钻研。分享式学习更有价值，学得也更快，往往也更有效，所以我就觉得最好的学习是分享。

问题10：您刚才提到CTO需要关注的点非常多，您的时间和精力上该如何去分配呢？

李大学：

我是一个比较有激情的人，而且刚好做到自己喜欢的工作，这个时候，你就浑身就有使不完的劲，你精力就会很充沛，这是第一点，需要你有兴趣、有激情、有干劲。

第二，适当平衡工作和生活，要抽出一些时间，去做一些跟我们平时工作互补的事情，比如平时做脑力劳动，那么闲下时间就可以做做体力劳动，换一下，这样你再回到原来状态的时候，你精力又很充沛。

第三，学会释放压力。我们都会面临一些压力，当你能够释放压力，也能够很好的管理你的压力，那么你会发现你的精力就很充沛，你的时间安排上，你就可能少一些负能量的时间，多一些正能量的时间，每天都会很充实，也比较乐观。

第四，要合理安排时间，如果事情较多，要学会选择和拒绝，当然也要努力去培养一些人，逐步代替我们的部分工作，那我们就有更多的时间。我平时去见客户，去做一些活动，我就尽量多带一些管理层的人去，让他们在这个过程中成长，慢慢他就能分担一些你的工作，把你从这里面解放出来，去做更有价值，更聚焦的一些工作。

注：原文题目《如何像CEO一样思考？ | 专访磁云科技创始人李大学》，本文在原文基础上有删改。