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延伸定律的要义 多便是少。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。少便是多，若想成功，就必须集中精力，在顾客心智中巩固自己的地位。 一个公司在取得惊人成就的时候，总会播下未来问题的种子。当你试图满足所有人的所有需求时候，便不可避免地要遇到麻烦。 延伸定律可以用在很多方面，其中，运用到品牌管理方面，即形成“品牌延伸”。
品牌延伸 里斯伙伴主席、定位之父艾.里斯及杰克.特劳特在营销实战中总结出品牌延伸的规则： 1) 当竞争对手中没有“专家品牌”的时候，品牌延伸通常不会导致失败； 2) 当面对“专家品牌”的竞争时，品牌延伸将是糟糕的策略； 3) 面对延伸品牌的时候，企业可以使用“专家品牌”瓦解对手； 4) 品牌延伸有一种跷跷板效应，就是延伸品牌不会在两个领域齐头并进，当新的领域增长的时候，老的领域将下滑，形成此消彼涨效应。
品牌延伸的一些“原因” (1)忽视营销是一场认知之争。商战是一场认知之争，而非产品之争。当某一品牌大获成功时，为了更大的业绩，在推出新产品时理所当然沿用已经取得成功的品牌名字。 联想电脑大获成功，推出的手机就叫联想手机。海尔冰箱取得成功后，其推出的洗衣机、电视、手机、电磁炉等都冠以“海尔”的名字。而事实上，联想在顾客认知中代表了“笔记本电脑“，它不代表手机或者其他，海尔代表了”冰箱“这一认知，并不代表洗衣机、电视、手机等。 (2)品牌延伸短期内带来业绩。根据”长效定律“，品牌延伸可以在短期内带来业绩增长，而长期则破坏品牌建立起来的认知。通过增加产品，可以卖给更多人，就可以增加业绩。听起来合情合理，在初期也确实因此而增加了业绩。 (3)延伸品牌推广新品成本低。厂家认为，如果要增加新的产品并启用新的名字，由于顾客和渠道客户不熟悉，会增加推广和传播成本，而沿用已经取得成功的品牌名称则更省钱、更容易被接受。 事实上相反，霸王洗发水取得成功后，推出的凉茶依然使用霸王，但是顾客并不认可。恒大集团因沿用已知名的”恒大“推出矿泉水，前期确实因为”恒大“的知名度获得招商和终端铺市的顺利进展，但是一段时间之后发现产品依旧堆在货架上，很少被顾客选走。最初各种专家认为是价格高，如今价格只有2.5元，依旧卖不动。因为”恒大“一词在顾客认知里代表了”商业地产“或”足球队“，最终消费者用脚投了票，恒大巨亏。如果把恒大亏掉的钱用于推广新品牌，说不定早成功了好几回呢。 (4)管理层迷信顾客忠诚度。我这么成功，顾客都买我的产品，对我的产品很忠诚，那我可以再卖点其他产品给我的客户。所以，我们看到了小米手机成功后，雷布斯要把小米手环、小米电视、小米电子秤、小米移动电源等都统统卖给顾客。这就是当下流行的”粉丝经济“。事实上可能不能如愿以偿！凡客已经成为前车之鉴，不管陈年私下跟雷布斯关系再好，雷布斯和他的”粉丝经济“也难以拯救没落的凡客。 (5)错失机会被迫延伸品牌。由于品类里“早有蜻蜓立上头”，又有对立品牌占位，跟进品牌丧失时机，而缺乏开创新品类的能力，只能被迫进行品牌延伸了。 (6)日韩企业的坏榜样误导。由于日本和韩国国土面积狭小，最初的竞争也没有现在这么激烈，再加上韩国政府的扶持，所以冬至、索尼、三星、三菱、LG等日韩企业热衷通过品牌延伸来增加业绩。随着时间推移，竞争全球化进程加剧，“长效定律”发挥了作用。现在日本企业经济的低迷，无不与日本企业近几年在市场上节节退败有直接关系。由于这些坏榜样的误导，在中国纷纷学习日韩的海尔、TCL、春兰等先后陷入泥潭。 讨论与例子 延伸定律所描述的现象是一个不间断的，而且几乎是自然发生的过程。也就是说，它不是在公司有意努力的作用下发生的。正如衣柜或书桌抽屉被塞得满满的，但这决不是你刻意造成的一样。 一天，某家公司会集中生产某种高盈利产品，第二天，同样这家公司就可能将精力分散到多种产品，进而遭受亏损。 以IBM公司为例。前些年，IBM集中生产大型机并赚了很多钱。而今天，IBM什么都生产，但几乎不能维持收支平衡。如在1991年，IBM的经营收入为650亿美元，但收支相抵后竟亏损28亿美元，这几乎相当于每天亏损800万美元。 除销售大型机外，IBM还行销个人机、笔记本型机、工作站、中型机、软件、网络、电话等。总之，你要什么，它就有什么。IBM甚至曾试图打入家用计算机市场。 与此同时，IBM在下述多种业务中损失巨大：IBM还将大笔的钱投入到复印机（已卖给了柯达）、罗姆（Rolm）电话设备业务（已卖给了西门子）、卫星商业系统（已倒闭）、天才（Prodigy）网络（举步维艰）、SAA、极景（TOP View）、奥视（Office Vision）、OS\2等方面。 一个公司在取得惊人的成就时，总是会播下未来问题的种子。以微软公司为例，该公司是软件行业中最成功的公司。（尽管微软公司的规模只有通用汽车公司的1/5，其股票价值却高于通用汽车公司。）微软公司的经营战略是什么呢？一句话，就是越多越好。 《华尔街日报》最近评论道，“微软公司声称，在应用于个人计算机领域的各类主要软件中，它都要寻求主导市场地位。”该杂志又说，“该公司软件应用分部高级副经理迈克·梅普尔斯建议，微软公司要在各类软件应用领域中拥有70%的市场占有率。” 这口气像谁？颇像IBM公司。微软公司要作下一个IBM，但与此同时它也拥有了这一名称所具有的各种负面含义。 微软公司是个人计算机操作系统领域中的领先者，但它仍在跟踪如下主要领域中的领先者：表格（Lotus公司是领先者）、文字处理（Word Perfect是领先者），以及商业图表（领先的是SPC软件出版公司的哈佛图表）。 微软公司以向新领域延伸（如笔式计算机）的方式追求发展。最近，为进入数据库软件领域，微软公司以1．7亿美元的价格收购了Fox软件公司。（你认为“微软”取代“Fox”的结果会如何呢？） 已有征兆显示了微软公司这种战略的弱点。《经济学家》1992年初曾报道：“盖茨先生将一系列以某种共同技术为核心的产品组合成一体，并将在几乎整个软件产业中进行竞争；从大型机到小型机，从操作系统到为管理人员绘制各种图表的图表程序。在软件行业还没有人能够成功地实施这样复杂的开发计划——尽管IBM曾经尝试过，但却没有成功。” 注意 当你试图满足所有人的所有需求的时候，便不可避免地要遇到麻烦。一位管理者说：“我宁愿在某一方面强，也不愿在所有方面都弱。” 狭义地讲，品牌延伸是将一个成功的品牌（如A-1牛排调味汁）用到你计划推出的一个新产品（A-1鸡排调味汁）上。 这种做法看上去很合乎逻辑。“我们生产的A-1是统治牛排调味汁市场的绝佳产品。但人们的兴趣正由牛肉转向鸡肉，所以我们便推出鸡肉调味汁产品，并且仍使用A-1的品牌。这是再好不过了。这样可以使顾客知晓这一新产品同样出自生产绝妙A-1牛排调味汁的厂家。” 但是，市场营销是观念的竞争，而非产品的竞争。在用户心目中，A-1不仅是一个品牌名，而且是代表牛排调味汁本身。当你在餐桌上说：“请递给我A-1”时，没有人会问：“哪种A-1？” 该公司尽管花费了1800万美元进行广告宣传，A-1鸡肉调味汁的推出仍旧是个不幸的失败。 进行品牌延伸的做法与太空中的星系一样多，而且每天都有新的方法被发明。从长期看，在存在激烈竞争的情况下，品牌延伸策略几乎从未奏效。 创造新风味是一种流行的扩大市场占有率的策略。产品的花色品种越多，市场占有率就越大，这听上去似乎正确。但事实并非如此。 回顾1978年，当七喜只是一种非可乐系列的柠檬苏打饮料时，它曾占有苏打饮料市场的5.7%。之后该厂商增加金七喜、樱桃七喜，以及混合配餐七喜等品种。今天，七喜的市场占有率是2.5%。 不管走到哪里，你都会看到各种品牌的延伸。这也是为什么商店里充满了各种同样品牌的原因之一。 毫无例外的是，任何一类产品中的领先者都不是在品牌系列中被延伸的品牌。以婴幼儿食品为例，嘉宝（Gerber）占有72%的市场，领先于比奇纳特和亨氏，后两者是被延伸的品牌。 一些“成功的例子” 尽管有事实证明品牌延伸具有负面效果，各公司却仍热衷于这样做，下面便是一些例子： 象牙（Ivory）肥皂——象牙香波？ 救世（Life Savers）饼干——救世口香糖？ 比克（Bic）打火机——比克连袜裤？ 香奈儿（Channel）——男式香奈儿？ 坦克里（Tanqueray）杜松子酒——坦克里伏特加？ 科斯（Coors）啤酒——科斯水？ 亨氏（Heinz）番茄酱——亨氏婴儿食品？ 《今日美国》（USA Today）——《今日美国》电视版？ 阿迪达斯（Adidas）跑鞋——阿迪达斯香水？ 皮尔·卡丹（Pierre Cardinal）服饰——皮尔·卡丹葡萄酒？ 李维斯（Levi’s）牛仔裤——李维斯鞋？ 高露洁棕榈公司的总裁埃德·福格蒂（EdFogarty）说：“要扩大我们主品牌的作用，把我们的品牌名称拓展到新的产品类别中去。” 金宝汤料的首席执行官戴维·约翰逊（David W.Johnson）称：“延伸使用高质量的，被顾客重复购买的品牌名称要比重新开发一个新的品牌名称强。” 德尔蒙特（Del Monte）公司的总裁埃瓦恩·麦克唐纳（Ewan MacDonald）表示：“我们坚持单一品牌的理念。我们会把戴尔蒙特这个名称持续不断地拓展到新产品领域。” 超级减肥食品公司（Ultra Slim-Fast）的主席丹尼尔·亚伯拉罕（Daniel Abraham）称：“今后我们会推出以超级减肥为后缀命名的汤料、通心粉、色拉酱、苏打水、果汁以及新的更浓的减肥饮料。”
进一步分析 IBM代表什么？在过去它曾代表大型计算机。而今天，它代表一切，这意味着它什么也不代表。 为什么西尔斯-罗马克公司遇到了麻烦？正是因为它曾试图满足所有人的所有需求。西尔斯曾经专注于经营耐用消费品，后来它又发展日用消费品，甚至时装的经营。 按照传统观念，企业经营战略通常是无所不包的。换句话，其战略思想要全面到包括企业现时及将来生产的所有产品和提供的所有服务。 从传统的观念看，企业经营战略像是个帐篷。你的帐篷要大到足以容纳所有你要装进的东西。 IBM公司已经建造了一个巨大的计算机帐篷。今天，以及将来的计算机领域的所有东西都要被装进这一帐篷内。当新公司、新产品、新观念入侵计算机市场时，IBM的帐篷将会被疾风席卷而去。在诸如计算机这样迅速发展的市场中，IBM无法保护自己，尽管它是具有强大财力的公司。从战略的角度看，你必须能够进行灵活的选择，要选择适当的领域和地点安营扎寨。 通用汽车公司采取了与IBM相同的经营战略。通用汽车公司要涉足所有类型的汽车市场：轿车、赛车、廉价车、豪华车、卡车、面包车，甚至电动车。什么是通用公司的经营战略呢？即只要是在路上跑的，我们都在生产。 对很多公司来说，进行品牌延伸是一种简便的做法。推出一个新的品牌不仅需要金钱，而且需要新创意或观念。一个新品牌要获得成功，它应当是一个新品类的第一个产品（见第1条：领先定律）；或者，新品牌应当作为领先产品的对立面而存在（见第9条：对立定律）。开发并等待一个新市场的公司往往发现这两个领先的地位已经被他人占领，因此，它们不得不依赖于品牌延伸策略。 娃哈哈品牌从AD钙奶延伸到瓶装水、果汁、绿茶、方便面、牛奶、童装等领域，并在短期内实现了销量的增长。娃哈哈的品牌延伸一度被国内部分营销人士称为品牌延伸的的典范，并以此为据反驳定位理论。但实际上，娃哈哈的品牌延伸稀释了人们对该品牌的认知，娃哈哈在延伸领域几乎没有一个处于“数一数二”的位置，利润也大幅下滑，这也成为其被迫与达能合资的主要原因。 国内许多企业均成长于需求高涨的特殊时期，凭借制造能力和渠道能力，很容易涉足多产品领域，现在比较成功的企业几乎都是一个品牌横跨多个行业，造成了品牌延伸容易做大做好的错觉。 随着各行业竞争增强，企业要普遍承受“延伸定律”带来的压力。看看中国最优秀的一些企业，像海尔、康佳、娃哈哈、春兰，都在进行品牌延伸，这种情形着实堪忧。虽然它们目前仍然“成功”，但就像一架不符合力学原理的飞机一样，飞得越高越让人担心。 在汽车领域，东风也建造了一顶巨大的帐篷，东风曾经代表卡车，如今东风品牌不仅代表重卡、中卡、轻卡、小卡、面包车、客车，还代表法国轿车（东风标志）、日本轿车（东风日产）、韩国轿车（东风悦达·起亚）、国产MPV（东风风行），这就是东风品牌最致命的营销问题。重卡和轻卡分别被专家品牌占据了两个品类的主导位置，东风处境尴尬。
点评 尽管大量的事实都证明了品牌延伸具有消极作用，但为什么高层管理人员还是相信它会起作用呢？原因之一就在于，虽然长期来看品牌延伸是一个失败的战略，但是就短期而言，它却可以让你成功。 管理层总是盲目地相信顾客对某个公司或品牌会有一种强烈的忠诚度。要不然，为什么在清淡百事（Pepsi Light）和百事清晨（Pepsi AM）相继失败的情况下，百事公司还会推出水晶百事（Crystal Pepsi）呢？ 根据长效定律，你若想成功，就必须集中精力，以便在顾客心智中巩固自己的地位。 |
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