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作为我国知名的综合网络零售商，京东集团（以下简称京东）在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12 大类数万个品牌百万种商品。2014 年5月22日，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，成功背后的一个重要原因在于基于价值链的全方位成本管理模式为其发展插上了腾飞的翅膀。京东集团总裁刘强东在中国人民大学演讲时首次披露了京东的“倒金字塔”管理模式（如图1所示），主要分为四个层级，依次涉及管理的基础、供应链、关键的业绩指标、品牌。基础层以团队作为企业管理的基石，旨在充分发挥每个人的最大作用，实现员工高效协调一致的工作目标。处于其之上的系统层，是指导公司日常经营的“智慧大脑”，涵盖了物流、信息流、资金流三大核心。基础层和系统层的效果直接决定了“成本与效率”是否具备领先优势，比如每单快递的成本是否低于竞争对手、存货周转率或资金周转率是否高于竞争对手等。只有实现“成本与效率”的领先，才能取得“产品、价格、服务”上的优势，打造品牌的核心竞争力。在这四个层级之中，京东主要将注意力集中在第二、三个层级上，旨在通过对系统层之中的价值链的有效管理，紧紧抓住价值链效率和成本控制两条曲线，来实现成本的降低和效率的提高，最终实现企业的战略目标。近年来，京东的一系列做法印证了其试图通过协调价值链的各个环节全方位降低成本的经营理念。通常来讲，商品从京东送至客户这一链条上包括以下几个环节：采购环节—— 销售环节—— 配送环节—— 支付环节—— 反馈环节。京东将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低企业的成本。京东通过加大对大数据及云计算等先进信息技术的投入，利用数据分析、数据挖掘、平台开放等手段，根据商品点击率来判断分析客户的潜在消费需求，预计未来数天每个产品在各地的销量，将客户可能购买的产品提前运到当地仓库。这种以预测销量为基础的库存管理模式，在保证正常经营活动的前提下，可以缩减商品库存量，降低库存成本。 对“货品摆放—— 订单拣货—— 货品分拣—— 订单开票—— 出库包装”实现精细化管理。在京东的仓库中，按照销量分区摆放商品，最畅销的商品放置于通道附近。此外，商品按与拣货人员拣货汇总单顺序相一致的 A-P 的顺序依次摆放，方便拣货人员取货。拣货人员将拣出的商品放在推车上以后，分拣人员按订单分拣，之后完成校验、开票、包装等一系列后续工作。在商品出库的每个环节，尽可能减少不必要的资源浪费，提高仓库人员的工作效率，降低企业成本。 京东的即时库存管理，在有效降低库存成本的同时，极大提高了存货周转率。目前，京东平均的库存周转天数已经压缩到了30 天，电子产品的平均周转天数仅为15 ～ 18 天。这意味着供货商的账期缩短，京东对上游供应商的议价能力更高。京东采取网络营销模式，以网络界面为平台展示商品和服务。客户在网上浏览并选购商品，生成订单来传达需求信息。这种依托于网络的营销模式削减了商品销售渠道的层层环节，在加快商品流通速度的同时有效降低了经营成本。第一，采用虚拟店铺的销售形式极大地节约了租赁成本以及后续的一系列维修成本、选址不佳及销路不畅等风险带来的经营成本，采取直接从厂商处进货的方式，越过了批发商、中间商等环节，进一步降低自身的经营成本。一般而言，没有门店租赁成本可以省去销售额的10%，没有批发环节可以省去销售额的20%，没有中间商可以省去销售额的20%，成本的降低直接体现在商品的价格中。第二，网络营销模式的营销策略更加简便易行、精准有效。借助于自身的互联网平台投放广告，京东及时有效地将商品信息传达给客户，并利用促销专场、抢购活动以及送代金券等方式来激发客户的消费欲望。除此之外，京东社区和贴吧的搭建为客户与企业间提供了交流的平台，有助于企业收集客户的反馈信息，更好地预测客户需求，实现精准营销。 随着电子商务市场的不断发展壮大，全国范围内的网购交易量与日俱增。看到自建物流体系背后所蕴含的巨大商机后，京东率先开展了物流体系建设 ：自2009 年开始，投入2 000万元在上海成立“圆迈快递”，并陆续在 23 个重点城市组建配送站，最终覆盖了全国 200 座城市 ；2011年，在其主要客户相对集中的城市开工建设 7个一级物流中心和 25 个二级物流中心，其中以上海物流中心为例，每日正常订单处理量为 2.5 万单，最大处理量能达到5 万单 ；在上海嘉定开始组建号称“亚洲一号”的物流中心，总面积达到 26万平方米，并在 2014 年“双十一”购物节前夕正式投入使用，订单日处理能力提升数十倍。此外，京东计划陆续在全国各大城市筹建“亚洲一号”项目。通过自建物流体系，京东不仅能够亲力亲为地为客户提供优质高效的服务，并且利用规范用语、统一人员的服装和工具、品牌 logo宣传等方式巧妙地将品牌宣传工作融入到物流服务之中，轻松地完成营销过程，在客户中树立品牌形象。此外，自建物流体系加强了京东对物流成本的控制力度，通过合理规划物流成本实现成本的降低，以弥补前期巨大的资金投入。 随着京东的不断发展壮大，京东业务已经发展到二线、三线城市。出于对成本效益的考虑，京东采用与当地第三方物流或生产商合作完成配送。相比于自建物流体系，外包物流放松了企业自身对整个物流配送过程的把控，可能会受到外包物流公司运营风险的影响。若外包物流公司的某一运营环节出现了问题，影响商品的送货效率和服务质量，将会招致客户的不满。为此，京东依据信息记录和经济实力谨慎选择第三方物流企业，并通过动态合同，建立监督、检查机制来控制外包物流风险。尽管外包物流存在一定的风险性，但考虑到二、三线城市的经济发展水平相对落后，选择外包物流可以避免企业巨大的资金投入，防止由于小额交易量使企业陷入入不敷出的困境。并且由于物流本身有规模经济优势，随着京东在二线和三线城市销售业务量的扩大，其对第三物流合作伙伴的议价能力将会提高，从而进一步削减外包物流成本。除此之外，外包物流能使京东回归自身的核心业务，将企业的资源集中投放到最具有价值的地方。 在成立初期，京东并未意识到缺少自身支付系统的危害。前期主要是通过与支付宝、财付通的合作来实现网上付款功能。但在 2011年、2012 年，京东相继终止了与支付宝、财付通的合作，并通过收购网银在线，着手打造自身的支付系统，京东此举更多地是避免受制于人。第三方支付公司往往掌握电商企业的机密信息，譬如交易量、资金流向、退换货率等，自建支付体系使得京东将这些核心数据紧紧握在自己的手中。此外，自建支付体系能够实现对资金回收过程的全方位控制，加快资金回流速度，避免动用外部融资缓解现金压力而增加资金成本。京东通过对价值链上游各个节点的有效管理，降低了企业成本，提高了企业效率。成本与效率的领先，使得京东以平价利薄的产品、优质快捷的服务体系在客户中树立了良好的品牌形象，增加了客户的满意度和忠诚度，降低了企业的隐性成本。京东的客户培养战略目标依靠的是其周到贴心的服务，比如依托于即时库存管理和自建物流体系的“211”工程，上午11点之前提交订货订单，当日送达 ；夜里11点之前提交的提货订单于次日上午送达，这无疑是在强调京东高效的物流配送体系，在降低成本的同时提高客户的满意度 ；此外，京东通过在线咨询、畅销产品排行榜、售后评价以及价格保护机制等线上服务，并结合24小时客户服务电话、全国免费上门取件、上门装机、电脑故障诊断以及家电清洗等线下服务，增强了客户粘性，降低了退换货率。正如刘强东所说“京东的客户80% 都是老客户”，这充分表明了京东客户的培养战略初步取得成效，客户的满意度和 忠诚度不断提升，大大降低了企业的隐性成本。 基于价值链的全方位成本管理都要紧密依托于先进的信息系统。电商企业必须完善企业的信息系统，建立信息量庞大的数据库，在降低企业经营成本的同时，利用数据分析和数据挖掘等，预测消费者喜好，提高客户满意度，降低隐性成本 ；利用数据搜索和分类等工具分析消费者浏览记录及购买行为习惯，实现即时库存管理，带来库存成本的降低 ；利用先进的网络信息技术自建支付体系，节约资金成本。库存管理是基于价值链全方位管理的首要环节。库存管理的好坏直接关系到下游销售环节、配送环节的运作效率。即时库存管理不仅有利于电商企业将存货量控制在最低水平，减少企业资金占用，达到降低库存成本的目的，同时也是完善价值链下游节点成本管理的必要手段。物流成本一直是电商企业成本管理的核心内容，物流成本管理的效果直接关系到基于价值链全方位成本管理的成功与否。电商企业应当认清自建物流体系和外包物流二者各自的优劣势，选择适合自身实际情况的物流体系，优化物流成本，提高企业竞争力。蒋松江，西南财经大学2015级会计学硕士研究生，研究方向为管理会计。王俊茜，西南财经大学2015级财务管理硕士研究生，研究方向为管理会计。价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。首先，在企业传统的成本管理中，管理者所关注的只是生产环节的成本，只关注产品成本的降低以及利润的提高，目标单一、局限性较强。京东能够做到价值链全方位的成本管理，归根到底在于其对于上游供应到物流配送的全程掌握。如通过自己研发支付系统、搭建物流配送，以互联网为依托及时做到对全程的掌控、管理与调整。其次，传统的企业成本管理中，企业的管理者只关注企业内部生产产品的经营活动，却忽视了其他环节成本降低的空间，从而造成资源的浪费。在压缩成本的过程中，京东从不放过每一个可能降低的细节。从库存周期来说，京东15天完全胜过国美、苏宁的45~55天。在包裹成本上，京东曾研究气泡塑料带代替泡沫作为包装箱的填充物，最终成功并且使每个包裹成本降低了两毛钱。在无法降低服务质量的情况下只有通过降低成本来提高企业绩效。京东从上游进货开始到订单生成、支付系统到最终的物流送货，全程使用自身系统，为供应链成本管理提供了可能。其次，紧跟时代的发展，充分挖掘利用大数据、云计算等互联网顶尖技术从顾客到产品进行全面分析，合理安排货物的存放地点、摆放位置，也为降低成本起到了很大的作用。正是京东这种创新思维使得其成为自营电商企业的龙头老大。[1]齐亚芬. 价值链战略成本管理模式在企业中的应用[J]. 中国商论,2015,36:43-45.[2]徐浩. 京东商城物联网环境下的供应链管理研究[D].长春理工大学,2013.
▎本文转载自《财务与会计》 2015.07，案例作者：马林芳 乔新欢。 |
