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一、固定加薪法
1.年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。
利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。
弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。
2.提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，职称等级上给予升级，从而增加固定收入。
利：鼓励员工有更好的表现、学习研究提升能力，增加员工提升个人收入的机会。
弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。
3.职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。
利：做职业规划。留住核心人才。弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
4.评优加薪：通过、季、年等周期评比，给表现优秀的员工固定加薪。
利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。
弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。
5.达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。
利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。
弊端：能上不能下，增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情。
【点评】：与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平增高，创造力反而会降低！ 
二、特别加薪法
1.增进补助：类如增设午餐补贴、电话补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。
利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。
弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。
2.目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金。
利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标，丰富价值型收入。
弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。
3.单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。
利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。
弊端：做好筛选规则，避免发生漏洞
【点评】：丰富员工的收入是一件好事，但要注意：奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励绩效，将奖励与员工价值贡献相关联，才能充分调动员工的内驱力。
三、弹性加薪法
1.考核分类：通过评价，将员工分为ABCDE不同等级，依据不同的等级发放薪酬。
利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。
弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。
2.KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。
利：衡量员工的表现。鼓励员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。
弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高”等原因，常常遭致员工反感，参与度越来越低。
【点评】： 一切不以加工资为导向的绩效考核都是耍流氓！
四、大薪酬包法
1.年薪制：将员工的月薪与年薪进行分离。月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。
利：留人；让员工关注整体绩效，薪酬的结构性较为平衡。
弊端：只能留人一年。激励周期太长，对刺激不敏感，激励性可能不够。
2.年终分红：给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。
利：留人；引导员工关注公司利润，节约经营管理成本。
弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。
3.股权激励：通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。
利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。弊端：能留人但激励人的力度可能不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。
【点评】：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是长期化。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。
薪酬是一种管理工具，正如18般兵器，没有哪一种是最好的。每种方式各有利弊，真正的高手，擅于合理组合，灵活运用而已。
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