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在硅谷，很多公司从自家车库创意开干，到上市或者获得几十亿美金的估值，往往只有一年时间。为什么这么快？因为有了共同协作，不用事事都自己干。罗振宇说，在这样一个协作的时代，你去做一个企业和创新，如果是孤胆英雄，想摆脱人类的一切协作独自崛起，是不可能的。 （本文根据罗振宇在混沌研习社的课程整理而成，有删节，＜点此下载＞混沌APP，可观看本课程视频回放，仅对社员开放，文末即可入社听课） 硅谷正在出现一个现象，大公司快完蛋了。为什么？因为一旦大组织出现，它的创新效率一定会下降。罗辑思维现在有100多人，我们已经感觉不堪重负了，当我不能随时坐下来跟每个人聊天时，我知道思想流已经在凝滞了。 过去大公司拯救自己的方法是什么？买。我有钱，但凡行业里出现一些不错的小公司，买了就是。到了2016年，硅谷已经出现了一种哀叹：来不及。一家公司从自家车库创意开干，到上市或者获得几十亿美金的估值，往往只有一年，大公司来不及买。 为什么会这么快？因为现在开公司不必什么都自己干了，通过共同协作，可以迅速拼接出一个协作体系，这个体系的成长效率是惊人的。凝结资源形成协作，成为这个时代最重要的方式。 如果重新理解工业时代，就是“共同体的黄昏”，对人的控制几乎到了最弱的一环，为什么在工业时代出现了一门显学是管理学，因为再想控制一个稳定的共同体变得极其困难。而进入互联网时代，一个明显的趋势就是，公司已经慢慢变成联盟。 罗辑思维没有任何规矩 我们不能让这家公司定型 创新和效率不可兼得
我们公司著名的CEO脱不花没有上过大学，19岁就创办了一家咨询公司，两年前我们一起合作创业。脱不花做CEO有一个很重要的特点：不允许这个公司有任何一条规矩。 所以我们公司没有规矩，从上班时间到团队KPI一概没有。这一点我极其赞成，因为这家公司不能做老。我们为什么让别人觉得有一点妖气，因为我们在基因上和别人不一样，我们是为数不多的以人为核心成长起来的企业。
我们不能让这家公司定型，所以到现在也没有层级、没有部门，所有活动、所有人都是按照事组织起来的。比如说做读书会，临时立一个小组，脱不花批一笔预算，有人接受就接走，自己在公司找人，谁愿意跟你干，你怎么分钱，甚至你到外面找人、拿预算，都随你。
我们甚至极端到这种情况，每一个员工都可以请别人吃饭，你只要觉得是为了公司，就报销，不设限额，没有任何手续和阻碍。如果你要给员工设限额，就是不信任他。到现在，我们餐票的份额是最少的。如果一个人连餐票都要占公司的便宜，他在平时工作中早就暴露出其它问题了。
我们相信人，人是有廉耻心的，会关注自己的公众声誉，这是我们的假设，这个假设在多大范围内奏效我们不知道，但愿意试一试，如果公司管理的效率已经低到影响公司成长的时候，我们再来谈管理。 效率和创新不可兼得，我们没有管理，但因此激活了更好的创新，这一代创业公司必须在效率和创新之间做权衡。
不要任何人为集体贡献 公司迟早都变成联盟 既然无法控制，不如开始就尊重
外面很多人说我们洗脑，哪敢洗脑？罗辑思维从成立到现在，一次全体会都没有开过，很多员工都说想了解公司的大政方针，得听罗胖在外面的演讲。 你到这家公司来，为你自己，别为我。你挣钱，你学到东西，你在市场上增值，不要为公司做任何贡献，你的贡献是因为你自己成长，顺带替我做的，你做这个贡献，我还给你工资。
我们一直提倡这样的价值观，不要为任何集体做奉献。人是控制不住的，现在的90后小朋友，兜里有三百块钱都敢跟老板叫板。既然控制不住，还不如一开始就尊重他的自由意志，所以公司迟早会变成联盟。
有本书叫《联盟》，强调招聘员工应该利用这样的方式：先问一个问题：你打算干几年，几年后想成为什么样的人，HR跟你一起定一个目标，约定时间内一起达成，然后顺便帮公司把事做了。期满之后，HR部门再谈一次，说你要不要走，不走的话咱们再定接下来几年的目标。
这种方式是将来最好的组织形态，我们其实很明白，一个公司人员一旦变多极其可怕。别看罗辑思维现在只有一百个人，我们已经试图把一些成熟的同事踢走，让他们带着成熟的业务模式出去创业，给你股份，你搬走。 今年，我们已经裂变了两家这样的公司。因为我们知道，要不了十年，所有的公司都会变成这种联盟。 企业群团是未来的模式 不同功能的公司组合 这个时代没有孤胆英雄 刚才我讲的是公司内部管理，公司外部呢？
如果说早五年，罗胖这样的人不能创业，因为管不了公司，太自由主义了。但是现在不用，你有各种各样的平台。比如说罗辑思维只要想卖书，马上有大量仓储物流公司扑上来；我们需要ERP管理，马上有最好的ERP公司。
未来的企业，很有可能会出现一种模式——企业群团，就是不同的功能组合在一起，企业互相之间没有持股，但是我们背靠背。 罗辑思维和混沌研习社就是这样的关系，如果我们做混沌研习社这样的教育品牌，得花多长时间？花多少钱？挖多少人才行？混沌研习社想做罗辑思维这样的营销部门也很难，不如大家合作，我们互相不持股，罗辑思维就是研习社的销售和市场部，研习社就是罗辑思维的内容生产车间。
这一点特别重要，你要考虑上下游是什么。最近有一篇文章是关于宝洁的，朋友圈有一个评论很有意思，宝洁公司如果衰落，是因为上下游产业链出了问题，原来的销售建立在上游的广告渠道是电视，下游的销售渠道是沃尔玛，现在这两个渠道都在衰落，所以宝洁不行了。
上下游力量的不同，导致了根本的不同。你去做一个企业和创新，如果是孤胆英雄，要摆脱人类的一切协作独自崛起，这是不可能的。
很多场合我跟朋友讲一句话，判断做一件事对不对，其实只有一个微妙的评价方法：刚开始做时是左右逢源的，这事肯定对了。如果说你做一件事，只有你自己相信，要么错了，要么早了。因为上下游没有人会愿意帮你，而社会是一个协作分工体系，就这么简单。 |
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