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未来君今天要放个小招了，大招还得继续憋着，哈哈！今天给大家分享关于技术转型走向管理的相关内容，希望大家喜欢，未来君曾经也是这样过来的。我结合自己多年的工作经验和相关资料谈谈自己的看法，不喜勿喷一起撩。
1、个人的意识改变
很多管理人员在转型过程中并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。企业中的技术人员提升到管理层面后，往往发现自己不能胜任，事后多表示自己在角色上无法转变。这点未来君也有深刻体会，因为担任技术人员时仅仅是完成自己的工作，而成为管理人员后，面对的不仅仅是自己的事情，还需要了解成员的想法和能力，思考如何进行分工、如何激励团队，如何管控风险等。甚至后者比前者还要重要，真正了解做好“一个人的事”和带领“一群人”的区别，由只管自己转向带领大家共同进步。 2、工作技巧的提升 工作技巧又可以具体分为以下几个方面： (1)沟通技巧的提升：向管理层转变之后面临大量的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通; (2)目标制定：作为技术员工时更多是自己的能力，而提升转变为管理层后，应该根据团队成员不同能力将目标进行分解，使团队成员能够在自己的能力范围之内完成各子项目标，并共同促进整体目标的实现; (3)激励及约束体制建立：由于成员各自动机不同，其需求也各有差异，应该采取不同的激励方式进行团队成员激励，避免以同一种方式管理不同类型的人。 转型向管理发展的话很清楚，你的工作重点已经不是技术研发或者码字了，你要改变的你的工作技巧，在以上三个方面进行调整，未来君觉得如果你能先从小组、小团队做到leader你会慢慢有所了解你所处的的环境下，用怎么的工作技巧积累会对你有所帮助！ 3、个人领导魅力的提升 不在于你怎么说，而在于你无言时的表现。管理者要学会自如地掌控肢体语言，展示平易近人的一面。其次，作为领导应该提高决策判断能力，广学善谋，以远见卓识服人，不仅在自己工作中要处理相关技术问题，还要能够对下属提供正确的技术指导。作为领导者要比普通技术人员站得高、看得远、想得深，要学会用“放大镜”看清上情，用“望远镜”看清外情，还要用“显微镜”看清下情。 除了技术人员自身的意识转变、管理行为需要不断提升外，技术人员所在的组织也需要为他们的成长转变及有效实施管理工作提供环境支持。 第一、对员工的发展动机进行了解。企业中并非所有人员都想成为管理人员，组织在日常工作中应该了解成员的动机，在此基础上对其成为管理层人员后未来的责任、工作内容、工作环境及配套的激励方案等进行细化说明，使员工清楚的了解进入管理干部后的工作，使其可以根据了解进行自主选择。 第二、分析与建设核心技术岗位能力模型。组织应该对核心技术岗位进行能力模型分析，使员工清楚进入管理层需具备哪些能力、知识经验等，这样可以使员工明确自己的努力方向、提升空间;同时建立明确的绩效标准，依靠清晰的工作标准监督绩效活动。 第三，规划晋升台阶。组织应该在建立核心技术岗位能力模型后，规划员工晋升的台阶，对员工个人经验、知识等进行阶段性评估与判断，使员工清晰自己进步的道路，并且在所属岗位序列和岗位发展通道的指引下不断进步。合理的晋升台阶，可以调动员工的积极性，降低离职率，激发员工潜力，为员工提供充分展示自己才华的机会，使员工和公司共同进步。 另外未来君再说一些关键点： 打好群众基础。在管好自己的前提下，还要积极帮助周围的同事。在其他同事陷入困境时，即使那件事情与你无关，也要尝试主动伸手援助，这样能帮你赢得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中树立的威信。赠人玫瑰手留余香！ 提升思考问题的高度。这是大多数技术人员最难跨越的一步。技术人员要多学习、多思考，逐渐提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。很多东西不能仅仅从技术层面思考，要从各层面多层级去考虑问题，你会面对一对多的角色去沟通和处理一些事。 学习管理知识。未来你将领导一个团队，你的成功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技 术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术 问题那么显而易见，需要细心体会、提前学习。还要把管理的一些重要环节和点记录下来，因为可能你会发现，技术活那会儿可能大部分时间再和找资料写代码改代码相关，但是管理可能很多时候需要你能拿得出一些你整理好的针对你所在公司的一些常用工具流，比如华为项目管理的十大模板你能不能优化改良后结合到你的企业中？ 培养管理能力。技术人员有时也需要和他人合作完成一个比较复杂的项目，这就是培养管理能力的机会，你要能够很好地与团队成员沟通，主动工作，充分融入团体，与团队成员友好相处，互相帮助。如果每名成员都很尊重你，愿意与你合作，那么未来你成为管理者也就顺理成章了。这里未来君再举个例子，你可能要梳理你的对内对外的人物关系角色，这样更有利于你做好管理工作。比如我是项目经理A，我把对内简单分割成这样几个角色人或组，项目经理B、研发人员A组、测试人员B组、部门主管、研发主管、测试主管、产品经理、硬件/场线组等等；同样对外，你也可以根据项目或者根据企业情况划分，例如，W项目A企业甲方项目经理B、X项目B企业乙方项目经理C，W项目A企业甲方研发项目主管、W项目A企业甲方产品经理等等，你所建立的人物关系网越清楚可能越好，你直接沟通的可能就是几个关键人，但是你要很清楚他们之间，甚至你和他们，他们和我们企业某关系角色中的关系，如果你能做到比对方企业项目负责人还要清楚他们针对这个项目的人物配置关系，那么你会发现可能你能在沟通时更有的放矢，当然，首先你得先把自己企业的人物关系理清楚！ 沉住气、懂得轻重缓和。如果你既能做好本职工作，又能帮助同事，还能理解再上面领导的思路帮领导分忧，也能带领一个小团队完成团队项目，那么接下来要做的就是耐心等待机会的到来。有时不是领导不想提拔你，而是没有机会，因此千万要耐得住性子、沉得住气。这里未来君不得不提下，很多技术人员平时可能沟通不多，因为工作环境等原因，脾气也不是很好，如果你想做管理，要做好心理准备，内部外部的压力不会小，言语上面也要有举足轻重，对事不对人，好的管理者不仅会让自己企业的伙伴敬佩，甚至会让合作过的企业项目参与人员敬佩，以德服人，凡事三思而后行，未来君在以前企业管理期间，虽然不算是佼佼者，但是还是得到了内部和外部伙伴的认可，曾经深圳某企业合作过的项目负责人有段时间因为项目多事情杂心情不好，语气话语很重，事后没多久特地电话来道歉，我也很敬佩他，他在当时在管理方面虽然比我更有经验，但是我觉得做管理更要拿得起放得下，尽量不要把太多个人情绪特别是负面的去表现在他人身上，传递正能量！
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