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授权管理，反映的是企业的文化。 老板什么事情都要过问，大大小小的付款、报销都要签字，只说明一个问题，除了自己没有人值得他相信。 当然，这样搞下去，公司也没有办法更好的发展。 而很多大的企业，授权也同样存在问题。 要么是没有清晰的授权要求，相关不相关的部门，合同啊、付款啊都要会签，职责不清晰。 要么是规定的很“财务”，只是围绕着钱转，跟钱有关的，都要层层审批签字，而其他管理和财务授权结合的不密切。 除了管人以外，事权和财权，应该有机结合到一起。 今天再简单说说授权。 1 事权与财权，分？合？ 刚刚说了，怎么授权，纯粹是一个企业文化的体现。 很多中小企业，就没有实实在在的预算管理，很多“预算”就是测算财务数据，根本称不上预算，管理原则非常不清晰。 没有预算管理，财务支出很多时候就只能靠人控制审批。 这是一种企业文化。 大的企业，条条块块分明，不同部门不同岗位各司其职。 合同、财务支出审批链条长，效率低。 这也是一种文化。 我们的控制体系都是基于对人性的判断而设计出来的，但现在太多搞内控的都是财务出身，先天谨慎过度，或者说谨小慎微吧，把简单的事儿也容易搞复杂了，形成了“过度控制”。 在控制体系里，事权和财权控制体系设计僵化，没有动态考虑企业文化和其他影响因素。 说白了，都是照搬各种教科书的产物。 咱们拿例子说话。 OA或者纸面审批这么规定： 采购合同审批：采购业务人员发起——部门主管审核——需求部门、法务、财务会审——分管副总经理审核——经理审批 采购合同付款审批：采购业务人员发起——部门主管审核——财务会审——分管副总经理审核——经理审批 再进一步，就增加上金额分级： 采购合同审批：采购业务人员发起——部门主管审核——需求部门、法务、财务会审——分管副总经理审核（**万元以内审批）——经理审批（**万元以上审批） 采购合同付款审批：采购业务人员发起——部门主管审核——财务会审——分管副总经理审核（**万元以内审批）——经理审批（**万元以上审批） 大家是不是已经习惯了这种思维？ 有没有考虑过，为什么这么设计？ 因为大家都是这么做的，这样设计内控和财务授权最简单、省事儿、风险低。 咱们换个模式试试： 采购合同审批：采购业务人员发起——部门主管审核——需求部门、法务、财务会审——分管副总经理审核（**万元以内审批）——经理审批（**万元以上审批） 采购合同付款审批：采购业务人员发起——部门主管审核——分管副总经理审批 问题来了。 “这不行，什么都是搞采购的自己说了算，会出问题。” “财务怎么能不监督，出了问题怎么办？” 那么我们自问一下，财务监督的是什么？ 基本上可以用程序控制来解释财务监督的内容。 有没有合同、合同是否按程序审批了、付款与合同条款是否相符、付款相关的管理单据是否齐全，等等。 我们想一下，如果各环节、各部门都能执行制度要求，知道相关手续不全，财务不会付款，审批人审批了也会被财务要求按制度来，在审批的环节，有没有财务审核并不重要。 只要在相关环节，各司其职，把事情都做到位了，就不会有问题。 财务要加入到审核环节，意味着我们潜意识里认为，前面的环节一定做的不到位，财务要在事后督促、控制。 那我们更应该做什么？ 去抓前面的管理环节，去抓人员的培养、训练。 而不是事后的财务审批。 事权与财权的分离还是结合，完全取决于管理的理念和基础管理是否扎实。 2 简单的描述 我们来看看日常的一些业务授权是怎么处理的。 很多日常的行政性支出，常常也要经理签字审批，这在很多中小企业也很常见。 常常听到一支笔这样的说法。 这有啥乐趣嘛？ 练字吗，领导的字都是越写越好。 
看看我们授权的原则：第一是定预算，定标准。 对于行政性支出，财务预测很容易，定好预算管理原则，就完全不用高层领导管理了。 非常规的专项工作，我们的原则是：明确程序，按程序定方案，执行层面按方案执行即可。 
差旅等费用，在预算框架内，管理方式不同，原则是定标准。 
标准确定，预算原则明确，费用管理是很清晰的。 财务核算岗位的人员，要掌握管理程序、标准和预算要求，在核算时做好控制即可。 但这样的授权管理，还是基于监督、控制的理念基础上设计的。 对于人的主动性如何调动，还是需要审慎的回顾我们自己的绩效管理体系。 完全靠事后监督，复杂的控制体系，团队的创造力和效率还是不能更有效的激发出来。 |
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