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【时间】2016年9月6日（周二）晚20:00-21:00 【地点】华章微课堂（加入方式见文末） 【嘉宾】邱昭良 【主题】复盘的常见误区及对策 以下内容来自华章微课堂，经邱昭良老师审阅。如有转载，请注明出处。 文字部分摘自分享内容的精华。点击下面语音，可收听完整内容。 语音 Part 1 语音 Part 2 管理学博士，高级经济师，中国学习型组织网创始人，北京学而管理咨询有限公司创始人兼首席顾问，国际组织学习协会、国际人才开发协会、中国系统工程学会、美国项目管理协会会员、认证项目管理专家（PMP） 曾任联想控股董事长柳传志先生的业务助理、万达学院副院长，被认为是最有资格讲复盘方法论的人之一，不仅因为他的硕士和博士研究方向都是组织学习，有深厚的理论积淀和学术造诣，更因为他的职业经历，他曾经亲历了联想、万达多个重大项目复盘，并著有《复盘+：把经验转化为能力（第2版）》，成为“复盘”的权威书籍。自主开发了“复盘：把经验转化为能力”、“系统思考应用实务”、“改善心智模式与创新思维”、“团队学习实验室”、“企业微课创新设计与快速开发”、“U型领导力”、“情景规划——决胜未来的战略对话艺术”等数十门版权课程，深受客户欢迎。 复盘作为一种结构化的从经验中学习的方法，它能帮你更科学、规范地将经验转化为能力。按照《复盘+：把经验转化为能力》一书，复盘的基本程序包括四步： 1. 回顾目标：清晰、明确、共识的目标为我们树立了评估结果、分析差异的基准； 2. 评估结果：回想实际的过程，对照目标，看看哪些地方做得好，哪些地方有待改进，找到值得深入挖掘的点； 3. 分析原因：对于差异，深入分析，找到根因，发现真正起作用的关键点，是学习的重要一环； 4. 总结经验：基于差异分析，可以找出利弊得失，从中学到经验教训以及未来行动改善建议。  但是，复盘的逻辑、步骤看似简单，实际操作起来，却并不那么容易，你会面临很多挑战或误区，只有克服这些误区，你才能真正把复盘做到位。想知道有哪些误区，以及如何应对吗？让我们具体来说一说。  如上所述，目标是评估的基准，也是复盘的起点。  在这一步中，常见误区有三个： 如果是这样，将很难精准地评价实际结果，也会影响到后续的差异分析以及经验教训，不利于充分从复盘中学习。 对策是尽可能细致地分解、描述目标，可以参考SMART原则，使目标明确具体、可衡量、有挑战性但可实现、相关、有时限。如果难以准确地界定目标，也要制定出关键成果或里程碑。 有时候，可能制定了目标，但团队成员对目标理解不一致，没有达成共识。这样会影响到大家在执行中的相互配合，也会导致对同一件事、同一个行动的理解、评价不一致，从而发生分歧、矛盾或冲突。 解决方案是应事前充分研讨，就目标达成一致，并明确展示出来。 我们在复盘实践中发现，行动前是否有清晰的规划，有助于理清复盘主线，找到失败和成功的根本原因。否则，大家会提出很多不可验证、甚至有其他副作用的“马后炮”，也没办法以计划为准绳来衡量实际执行过程中的不足。 对此，建议团队在行动前要就实现目标的策略、行动计划进行周密安排，制定可执行的计划，以此为准绳来进行差异原因分析。  复盘的第二步评估结果，看似简单，实则不易。常见误区包括三个： 很多人参与复盘时，因为种种原因，害怕暴露自己的不足，只说成绩，不谈缺点。这样实际上失去了学习、改进、提升的意义。
造成这种现象的原因是多方面的，因此，解决方案也需要“对症下药”。简单来说，就是要明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放的心态，坦诚表达。尤其是领导人要以身作则，主动地反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。
在现实工作中，一些项目或事件非常复杂，需要很多人的配合。这样，每个人站在自己的层次、视角，只看到一些局部或碎片，很难看到全貌，从而产生类似“盲人摸象”的状况。
对策是：确保所有主要利益相关者都到场，充分沟通，并使用诸如“思考的罗盘”、“因果回路图”等系统思考工具，让大家看到全貌、看到完整的动态、看到驱动这些变化背后的关键因素。
盲人摸象说的是看不到整体、全貌，罗生门则指的是因为每个人的价值观、诉求、经验等差异，大家对同一件事有不同的理解，无法达成共识，甚至沟通。这也是在复盘评估结果环节经常会遇到的一个问题。
对策是需要对立各方深入坦诚地沟通，必要时可借助人证、物证或其他辅助工具来进行“实景重现”。同时，要鼓励换位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立场上思考问题。
分析原因是复盘最主要的环节之一，也会直接影响到我们能从复盘中学到什么、学到多少。这一步出现的问题也很多。 概括而言，这一阶段主要误区有如下三个方面： 很多问题的成因很复杂，受多方面因素影响，而且彼此之间会相互干扰。因此，很多人在复盘时，只是“蜻蜓点水”，浅尝辄止，没有进行深入挖掘。这样，找不到根本原因，容易“就事论事”，或者“头痛医头，脚痛医脚”。
在一些复盘中，许多人将原因归咎于外部因素，对自己的责任避而不谈或想办法推脱。这样就失去了客观、公正性，也是封闭、防卫性心态，与复盘的学习精神背道而驰。
对此，对策是：领导人以身作则，多反思自我的不足，作为表率，影响他人；同时，应坚持客观、审慎的态度：成功了，多想想客观因素；失败了，多找找主观原因。第三，要明确责任，但不能把复盘会开成“批斗会”，要以学习为导向，坚持“对事不对人”，以坦诚、开放的心态，实事求是地寻找根因。
有时候，在做复盘时，暴露出的问题很多，领导就揪住每一个问题，什么都要进行分析。最终，导致团队复盘会议非常冗长，让大家感觉很沉重，甚至痛苦；同时，也让会议很复杂，难以驾驭。这样，其实不利于复盘的实施和推广。
对此，建议的解决方案是：抓住主要矛盾，就核心问题、关键挑战深入分析。宁肯贪大求全，不如在一点上谈透，真正产生效果。
在第四步“总结经验”中，常见误区包括： 在复盘过程中，要从纷繁复杂的原因中找出根因，需要审慎地分析，但许多人很容易快速地下结论。例如，只是总结出了一次偶然性的因果关系，却误以为发现了规律。
在总结经验教训环节，一些人也会把“矛头”指向上级，指向外部，提出一些不切实际的期望，例如“下次，要是能如何如何就好了”。实际上，这也是一种受害者或小媳妇心态在作祟。
复盘并不能只是停留于获得一些经验或教训，必须落脚到未来行动改进。但是，很多复盘却只是到了总结出经验教训就结束了，没有后续的行动。这样就会让复盘的功效大打折扣。
“复盘”不同于一般的工作总结。要想把复盘做到位，必须把握如下三个要点： 1. 理解复盘的精髓、原理、应用范围； 2. 掌握复盘的步骤、流程与引导方法； 3. 具备丰富的经验与一些必备技能，能够有效应对复盘中可能遇到的各种“误区”，把每一步做到位，真正让大家有收获。 对此，除了要求复盘参与者具备开放的心态、坦诚表达、真诚地探询、反思自我、彼此信任、尊重并欣赏差异性等精神之外，也离不开复盘的引导者以及组织文化与氛围的支持。 希望大家学会复盘，更快成长！ 互动环节 Q1：复盘演练需要注意什么关键点？ 邱昭良： 第一，如果你要设计或者引导团队做一次实际的复盘，首先要选择好复盘的主题，也就是对什么样的工作、事件、活动进行复盘。基于这样的活动范围，来选择哪些人参与复盘，原则上是跟活动相关的主要利益相关者都应该参与。接下来，就是什么时间进行复盘，基本原则是事件结束之后马上进行。 我们接下来要做的一项工作就是确定好复盘的时间、地点。然后通知大家进行必要的资料准备。 第二，召开复盘会议。基于我的经验，我认为，如果想让团队从复盘中学习，面对面的讨论还是很关键的。在团队复盘会议中，你需要去设计会议的议程，对整个复盘会议的过程进行引导，及时处理这里面可能遇到的一些挑战或问题，深入挖掘值得学习和探索的一些关键要素。 第三，跟进复盘的结果，包括后续的行动计划能否落实、跟进是否到位。我在《复盘+：把经验转化为能力（第2版）》这本书里面提到了复盘引导的“三阶段九步法”，包括精心准备、有效引导、跟进到位，列出了各阶段所需进行的具体工作、可能遇到的各种问题以及对策，可以供你参考。 Q2：复盘常被应用于哪些领域或活动，效果如何判定？ 邱昭良： 复盘的应用范围很广。在企业里面主要应用领域包括：（1）领导力发展，复盘是管理者个人能力提升的一种基本方法；（2）带团队：复盘是管理者“带团队”的一种方法；（3）对一些项目复盘；（4）对一些新业务进行复盘；（5）定期的经营复盘、战略复盘。 除此之外，在军队、一些非盈利组织，也都可以做复盘。像军队里面，做了一些训练或军事演习、红蓝军对抗之后，就可以进行复盘，来看哪些达到了预期训练目标，有哪些不足、怎么改进。 复盘的效果怎么来判定呢？如前所述，复盘最终的产出包括“知”和“行”两个层面。“知”就是我们可以学到一些经验和教训，当然这些经验和教训应该是我们通过深入、有效的分析得出来，是一些有规律性的，或者说是有一定适用范围的、值得坚持的做法，包括待改进的地方。另外一方面，“行”的层面的产出就是让我们就未来行动改进做出一些具体的计划，包括：如果我们或者是其他团队以后要做类似的活动，我们有什么样的建议，让他们可以做得更好；也包括我们这个团队做完这次复盘以后，接下来应该做什么。这些都是复盘的产出。 就像现在大家都讲的：实践是检验真理的唯一标准。因此，在我来看，判定复盘的效果，看复盘做得是不是到位，就是要看我们后续的行动中，借鉴了以前复盘得出的经验经验，是不是真正“有效”，能够让我们更快、更好地去成功。我觉得，后续行动结果就是判断复盘是不是真正做到位最根本的因素。 Q3：复盘可以理解为回顾吗？工作、计划、战略的回顾！ 邱昭良： 回顾只是复盘整个过程中的一个动作。复盘的真正目的是对过去的事件做总结、分析，从中学到经验教训。回顾目标、评估结果、差异分析、总结经验，这是复盘必不可少的4个步骤。 如果你定义的“回顾”包括了复盘内在的学习逻辑，也可以把它称为复盘。我在和很多管理者、企业家交流的时候，也会发现大家用的词不太一样。但是，从本质上讲，我认为只要你把握了复盘的三个关键词，明确了它和工作总结的区别，即：是不是结构化的过程，是不是以学习为导向，是否以团队的形式来进行。如果是的话，这就是比较标准意义上的复盘；如果不是，这可能只是一般的工作总结或回顾动作。 当然，如果只是一般的工作总结或回顾，你也许能够从那个过程中学到一些经验教训，但是它就不像复盘这样一种结构化的逻辑，就像我这本书的推荐者拉卡拉董事长孙陶然先生所讲的，复盘是这样一种结构化的方法，它可以让80%的人在80%的情况之下，都做到80分。我觉得这也是很有意义和价值的。因为即使你不用复盘这种方法，总有少数人，在少数情况下，也能做到80分，甚至做到100分。但是，那取决于个人的悟性或能力，无法复制和推广。如果能有这样一套结构化的从工作中学习的复盘方法，能让大多数人，在大多数情况下做到80分，我觉得这个意义和价值是非常明显的。
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