邱昭良︱复盘—把经验转化为能力

本文为2017年3月9日邱昭良博士在肯家微研讨《复盘+：把经验转化为能力》的笔录内容。

互联网上的说法很多：如复盘甲午、复盘他人、复盘O2O。这些基本都是误读。如果不是当事人，只能从自己的角度对那些事件进行解读，充其量是案例研究，而非复盘。因为没有第一手信息，那些分析或解读很可能是靠不住的。

在师傅指导下，通过看谱、识谱、记谱等，学习前人的经验。

通过复盘的方法，回顾自己对弈的棋局，分析得失、总结经验，从而优化自己的技术，提升棋力。因此，复盘是个人学习的重要途径之一。

亲身经历。复盘对象必须是每个人亲身经历或参与的项目或活动。举例来说，如果你不是雷军及其团队成员，就很难对小米公司的战略进行复盘，因为缺乏相关的大量实战信息；如果你没有经历甲午战争，就不能对这场战争进行复盘。

过去。对于还未发生的事件，你可以在头脑中预想各种可能的结果，但那并非复盘。因为复盘要求将确实发生的结果与预想的目标进行对比，从中学习，才能真正有效地进行分析、反思。否则，就失去了复盘的根基。

学习。复盘以学习为导向，不仅仅是为了做总结或绩效评定。当然，这个学习既包括“知”，即获得了一些经验教训，也包括“行”，也就是实现未来的行为改善。后者可能更为重要。

作为一种学习方法，复盘与其他学习方法有哪些区别？请看下图矩阵▼

第二个维度（Y轴）：学习重点是挖掘过去实践过的事（Exploit），还是探索没有发生过的事（Explore）？

基于上述两个维度，我们可以把成人学习方法分成四大类。复盘就是从自己亲身经历的、过去的实践中进行总结分析，从而学到经验教训。这是成人学习非常重要的一种方法。其他的常见方法包括：

从他人过去的经验中进行学习：譬如，你听雷军分享小米公司的经验，或者对华为、海尔进行标杆学习，以及商学院中常用的案例研究法等等。

自己通过创新实验进行学习：我在2007年翻译的《U型理论》、《情景规划》等，都是向尚未发生的未来学习的方法。

与他人联合创新、共创：譬如，宝洁公司的协同创新开发（C&D）、实践社群（CoP）等，也是成人学习的一种方法。

在谈到复盘时，人们经常遇见的一个问题是：复盘既然是对过去事件的总结分析，那么，它和一般的工作总结有什么区别呢？

结构化。所谓结构化，指的是复盘有固定的逻辑、程序和结构。如果你按照特定的逻辑、程序和结构做工作总结，那么就可以将其称之为“复盘”。

以学习为导向。复盘的目的是从过去的经验中学习，为此，要把学习的逻辑和结构嵌入工作总结流程之中。很多公司在做复盘时，把它和工作总结、绩效评定结合起来，在复盘中暴露的问题可能会影响到个人的绩效考核、奖惩，甚至升迁、任用上，这样的话，将导致参与复盘的人员很难有开放的心态，最终使复盘流于形式，失去了复盘应有的价值。

复盘更适合团队的方式，而非个人。传统的工作总结主要是以个人“自说自话”为主，每个人谈谈自己的工作、成绩或不足，很少有深入的团队研讨。而复盘有固定的逻辑和程序，我们可把复盘看作“齐步走”的团队学习模式：团队成员之间集思广益，共同对项目或者活动进行反思、研讨，有助于激发团队智慧。

我们从复盘最基本的逻辑讲起：复盘是一种以学习为导向的、结构化的工作总结，目的是促进团队从经验中学习，因此要把学习的逻辑嵌入到整个复盘的过程中。因此，做好复盘包含下图所示的四个阶段：

复盘始于对预期目标的回顾。我常说的一句话是：“无目标，不复盘”。如果没有目标，或每个人对目标的理解不一致，在这种情况下做复盘，就相当于在沙滩上建宫殿，由于缺乏共同的基础，大家对结果的评估将产生很大差异，带来许多问题。因此，回顾预期目标是复盘首先要做的。事实上，只有拥有清晰的、有共识的目标，做工作计划和整个PDCA循环才有了基础和输入。

评估实际结果。复盘是对已经发生的事件的回顾和分析，因此很自然地要看实际结果和预期目标相比，哪些地方做得好、哪些不好，找出亮点和不足。

对原因的分析，包含对成功的关键因素和不足的根因的分析。这也就是复盘学习的双重功效：（1）改正错误：找出原因，采取措施改正；（2）巩固成功：分析为什么成功，导致成功的关键要素是什么？只有基于这样的分析，我们才能做到“知其然，而且知其所以然”。

总结出经验教训。在对成功和不足的分析基础上，大家能学到哪些经验及教训？也就是说，哪些做法值得坚持并推广？哪些做法需要改进？参考组织学习大师阿吉里斯（Chris Argyris）教授的说法：如果对问题的分析仅仅停留在对事情本身过程的分析，就可能产生“单环学习”，不涉及质疑为什么会设定目标、有哪些影响目标设定的政策、信念、规则，等等。这就是“单环学习”（single loop learning）。如果在复盘过程中，思考了那些更深层次的影响因素，你才能经历一次“双环学习”（double loop learning）。

以上是对复盘逻辑机理的解析，也是复盘怎么做的底层逻辑及一般过程。从联想、万达、美军、英国石油公司及华为的实践来看，复盘的底层逻辑及一般过程都是非常自然的内在逻辑，可简单地分成四个阶段，譬如联想的做法：

这里提示一下：放眼全球，各家公司的复盘操作手法是有所区别的。我称之为复盘的两个流派：

两者适用条件不同，却殊途同归。根据目的及实际情况，可以选择使用不同的复盘方法。详细情况请参考我的专著《复盘+：把经验转化为能力（修订版）》（邱昭良著，机械工业出版社，2016.8）。

基于前面的介绍，大家可以看出，复盘的逻辑的确简单，但是，从我引导数百场复盘实践来看，复盘说起来容易做起来难，会遇到很多挑战。

那么，我们如何把复盘做到位？如何把复盘和组织学习的体系结合起来，使其成为推动组织发展的重要引擎呢？

很多人看了我的书，就照着书中所讲的四个过程去做复盘。这其实是一种误解。根据我的研究，复盘在企业中有四种类型，虽然各种复盘的底层逻辑相同，但其具体表现形式和操作手法存在明显差异。因此，做复盘的时候，首先要搞清楚：复盘的主题是什么？参与复盘的人有哪些？根据“人”和“事”这两个维度，确定复盘的类型及其具体操作手法。我在我的书中从“事”和“人”这两个维度，把复盘分成四种类型。

每种复盘的形式都有很大的差异。依照我书中的模板，能做的是个人复盘和单一团队的活动或事件复盘。但是，要做规模更大的项目复盘、战略复盘，就需要用到更复杂的复盘工具和方法。譬如我发明的“复盘画布”这个版权工具，这个工具适合比较复杂的大型活动或事件、项目的复盘。而战略复盘需要额外的设计，引入更多工具，如平衡计分卡，商业模式画布、市场洞察分析的框架等等。

在复盘过程中，每个阶段都会遇到或多或少的问题。我在总结很多复盘经验的基础上，发现复盘有25个“坑儿”，也就是说复盘可能遇到的问题与挑战。

首先，在目标回顾阶段，挑战包括：做事无目标，目标模糊，对目标缺乏共识等。在评估结果阶段，挑战包括：报喜不报忧，罗生门，盲人摸象等。在差异分析阶段，也会遇到很多挑战，如果你想深入地通过复盘学习，对分析问题的能力要求很高。常见的错误包括浅尝辄止，归罪于外；同时，有些领导只盯着不足，常常把复盘会开成“批斗会”。在总结经验阶段，常见的错误包括：不是总结经验，只是就事论事；得出的经验教训过于空泛，等等。

除此之外，复盘常见的错误包括：设计不当；准备不足，如该来的人没来，缺乏相关的资料；缺乏引导，导致参与性不足，纠缠于细节，影响复盘效率；缺乏跟进，等等。

面对那么多挑战，想要把复盘做好并不容易。为此，基于研究，我提出了以下框架，分成3个方面（包含参与者、引导者及组织），共有12个关键要素。只有把这些都把握到位了，才能使复盘效果更有保证。

以联想和英国石油公司为例，以复盘为核心，整合其他方法，能够搭建起一个闭环的组织学习体系。首先，以联想为例，做事情之前，主张集思广益，“把嘴皮子磨热”，指的是多吸收借鉴过去的经验。再如英国石油公司（BP），在项目开始之前，会从显性知识和隐性知识两个维度，对过去的经验加以充分利用。显性知识就是复盘报告等文档、资料，隐性知识就是参与过相关项目或事件的人员，通过社会化交流的过程来实现隐性知识的转移。这可称为“群策群力”。

其次，干的时候可以边干边总结，以便让我们快速改正。比如，英国石油公司在进入越南市场的过程中，和相关部门的谈判遇到了困难。为此，他们引入了活动复盘（AAR）方法，从而加速“干中学”，快速地摸出了“门道”，保证了谈判的效果。我经常把复盘称作管理者带团队的工具，可以促进团队成员相互了解、提高协同执行效率。

再次，项目或事件之后，进行总结复盘，可以萃取知识，以便重复使用。因此，复盘是打造学习型组织、搭建组织学习体系必不可少的核心方法论。

通过微课等方式，让每个人都理解复盘的意义和价值、基本做法、关键成功要素等，可以提高复盘的效率和效果。同时，需要让每个人学会个人复盘，并能有效地参与团队复盘。

在了解复盘的基础上，各级领导要学会引导团队复盘的方法、工具和技巧等。如果遇到比较大的项目，需要培养掌握更多复盘引导方法与技能的复盘引导师，既要具备团队引导的技能，也要知道复盘可能遇到哪些问题，并学会有效地应对。

经营复盘和战略复盘，需要单独策划和设计，引入一系列与经营、战略相关的工具和方法。一般要借助外部专家的力量来设计和推动。

在组织层面搭建知识库。无论是复盘报告，还是复盘中发现的最佳案例，或者是不足，可以做成场景化的微课或复盘报告，放到企业的知识库中，进行传播和分享，这就使复盘活动扩散到整个组织。

从事组织学习研究与实践20余年，出版《复盘+：把经验转化为能力》、《系统思考实践篇》、《玩转微课》等书籍16部