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有人说，21世纪的企业将是学习型企业，因为未来唯一持久的竞争优势就是有能力比你的对手学习得更快。 组织的学习速度要追上环境的变化速度，才能不被淘汰，这就是21世纪的组织竞争力。 复盘可摆脱低水平重复 对于成年人来说，学习的内容10%来自正式培训和教育，20%来自和他人交流，70%来自工作岗位的实践。 但是，实践的积累不会必然带来能力的提升。 想要超越低水平的重复，就需要自己去复盘。 最善于复盘的人是曾国藩。 曾国藩有一个习惯，每做一件事，不管成或不成，都会进行复盘。他志向远大，但认为自己资质不好，只能通过不断复盘反思，来不断改进。 他最后做到“立德立功立言”，但在这功绩背后，充斥着他对自己人生的复盘，翻开他的家书，大多是他对自己遭遇的复盘与心得。 柳传志从曾国藩那里认识到了复盘的重要性。 20世纪90年代，柳传志阅读《曾国藩》一书时，对曾国藩的复盘方法倍加推崇。 他不仅将复盘应用于企业，还将复盘放入联想三大方法论中（联想三大方法论：极强的目的性，分阶段实施，复盘），要求团队小事及时复盘，大事阶段性复盘，事后全面复盘。 如果能够从失败中找到原因和改善措施，这种失败值得宽容。相反，如果成功了，但是不知道为什么会成功，这种成功是不可复制的，也是没有意义的。 方法不对，时间浪费 复盘不仅是企业的高效学习法，也是企业的战略需求。 那么，如何用好复盘？说起来简单，但其中的坑，真不少。 一、复盘始于回顾 复盘的第一步就是回顾目标，从当初制定的目标出发，对照如今的结果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。 复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。 所以，在目标制定方面，一定要符合SMART原则：即明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。 如果无法量化目标，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。 针对目标，另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的分析、评价不一致，继而发生分歧。 如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中，往往会进入各自的理解范围，而导致交流难以继续。 二、分析原因 分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。 但是在分析原因时，也要注意以下三个方面： 1、分析时浮于表面，显得一团乱麻 很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。 这时可以运用一些复盘时常用的工具，来帮助我们进行结构化思考。比如，丰田常用的“5个为什么”法。 丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军，但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法。 “五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题，要通过连续追问五个（或者更多）为什么，找到其背后的真正原因。 所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现。 2、归罪于外，相互指责 在讨论问题时，很多人会将原因归咎于外部，对自己的责任避而不谈。 这样既失去了客观公正，也是防卫性心态。同时，由于聚焦于失败，也会让复盘会成为批斗会，加剧大家的防备心理。 这时，就需要我们的领导者首先站出来，以身作则地反思自己的不足，作为表率，影响他人。 同时，我们应该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对事不对人”。 3、面面俱到，拖沓冗长 有时候，复盘时暴露出的问题很多，领导者容易揪住每个问题，什么都要进行分析，从而导致会议冗长，同时难以驾驭。 这时就要注意：贪大求全，不如讲透一点。 三、提炼经验 马云认为：赢的人要反思，我们侥幸在哪里；输的人要反思，我们输在哪里，是哪些事情我们做好了，我们就会赢。 输赢都要进行复盘。这样做的目的，是为了提炼出经验，巩固优势，改善劣势，这样才有接下来的胜利。 学习型组织的标准之一就是不要犯曾经犯过的错误，避免“重复交学费”。而那些没办法将经验转变为能力的人，则是在这三个方面出了问题。 1、过快得出结论 复盘时我们喜欢总结规律，但我们也很容易轻易得出“规律”，对于只出现过一次的偶然因果，误以为是规律。 这时，我们就要问自己：复盘的结论是否排除了偶发性因素？能否适用于大多数情况？复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系？他人是否可以准确理解并执行？复盘的结论，是否经得住连续追问“为什么”？涉及的是根本问题，还是停留于具体时间？是否有类似的事件可以进行交叉验证？ 2、过于抽象、空洞 有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则，比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”、“这件事必须是一把手工程”等。 这些结论可能并不错，但也容易将一些干货不经意地忽略掉。 而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来，也就难以被传播和共享。 3、不切实际，超出可控范围 在总结经验教训环节，一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望，例如，“下次，要是某位领导能够如何如何就好了”。 这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。 对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下，我们如何能够做得更好？ 如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》，进行留存与提交。不要让受害者心态拖累自己的发展。 4、实践应用 只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。 保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的巨大价值。 绝知此事要躬行 宝剑锋从磨砺出，每一柄名震九州的宝剑，都是从一次次的纠偏、打磨中诞生的。 复盘就是对组织的不断打磨，它既将剑身上每个凹凸不平的铜斑锈迹磨平，也让剑锋变得更加锋利。 任正非认为：“将军不是教出来的，而是打出来的”。为此，在华为的战略预备队中，复盘做到了100%全覆盖。 古今那么多人推崇复盘，不是没有道理，但是能不能用好这种方法，还要看我们自己。 每一个成功都源自各方面都做到位，而每一个失败，则各自踩了各自的坑。 用好复盘，让它成为组织的高效学习方法，也成为组织的高效免疫系统。 这就是21世纪的组织竞争力。 来源：环球人力资源智库【整理摘编：时英平】 |
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