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Q.1 请问用文件框做第二轮复试合适吗?
A.1 文件筐测试是评价中心常用技术之一，主要从业务和技能两个角度考察应聘者的胜任素质。业务层面主要考察对人、财、物、流程的管控；技能层面主要考察测试对象的计划、授权、预测、决策、沟通等能力。文件筐测试不推荐在复试中采用，是因为文件资料编制在技术、时间及精力上耗费成本高，筛选评价复杂，尤其设计及编制这些资料的人是要求相当专业的。综合以上，如果贵司一定要用，建议在在职管理人员拟晋升考察的环境下使用，相对合适些。 Q.2 由于任职要求不高而且需求量大的岗位，面试当场就告知对方通过面试，这种做法是否可取？会存在什么问题或不好的影响呢？ A.2 招聘有个基本原则，就是HR和用人部门的分工要在招聘实施前界定清楚，特别是遇到“是否录用A or B”的选择题时，HR不能逞一时之快替用人部门做了主。候选人工作绩效表现好，用人部门没话说，一旦候选人录用后表现不佳，HR反倒会被用人部门指责。所以决策应该用人部门做，能体现HR专业价值的，就是提供测试评价表等一系列过程数据，令用人部门的决策有据可依。您题中所指的，暂且理解为普工等基础性岗位，这类人才的面试环节可以扁平化，通常1-2面敲定。您提到的是否当场告知对方通过面试，应该是预备录用了，这个决定权还是给用人部门。建议面试后等短信或电话回复通知，不论有没有通过都应该回应，好来好往，一来避免了现场各人选的尴尬，二来给用人部门提供缓冲时间思考判断，再与候选人联系。 Q.3 公司处在偏僻的地方，如何做好招聘工作？企业成本控制特别紧，而现在就职者对从业环境，工资都要求越来越高的环境里，招聘人员如何破解这个僵局？ A.3 “如何做好招聘工作？”这个题目很大，而且贵公司所属行业、资质背景、招聘岗位类型在题目里看不到。招聘渠道选择上，除了网络、微信、人才市场、内部推荐外，还可以在厂区门口张贴招聘广告、加入当地人才交流群广而告之，简单直接的办法说不定会得到意外的效果。先以吸引人来为前提，再在基础上做筛选。目前求职者对公司环境、薪资待遇要求高，一点都不奇怪。对工作场所环境有较高要求的，具体看是什么岗位，如果是跑业务的，您就要当心人家是不是不爱跑市场整天宅在办公室了。如果是产线上的岗位，环境设置（提供食宿条件、设备安全性能等）跟上步伐是生产型企业应该具备的前提。此外，行业有跨度、企业性质有区别，薪资差距明显不奇怪，因此建议您找行业、企业性质类似的人员沟通，接受的可能性相对来说会大一点。另外，薪资结构一定要问清楚，说不定里面有玄机。 Q.4 我们是专业做医疗器械的贸易公司，要找一些专业的业务人员，但由于我们的销售过程长， 一个项目跨度1-3年，业务员的提成时间较长，且底薪不高属于中等水平，所以一直不能找到合适的人员，请问我们这些公司怎么去寻找人员？ A.4 不可否认，行业的区别、产品的类型是决定并区分业务人员收入规律的两项重要影响因素。项目跨度广、跟进时间长、加之产品使用周期缓慢，相信你告知很多候选人后，大家的第一反应会是对薪资的疑议：例如成单时间长，提成怎么发…所以，在不能改善产品类型及销售模式的情况下，建议一是调整业务人员业绩激励机制，丰富或多样化业务人员的提成模式。对项目长的单子可以引入关键过程指标加以考核；二是建议按公司经营状况，适当改善薪资结构及标准，可参考同行业相近产品的运营模式、业务人员计薪模式（结构、底薪、提成比例、其他奖金等）；三是在稳定现有团队的前提下，吸纳少量社会兼职人员，以熟悉区域市场、手里有直接可用资源者优先。 Q.5 请老师下次详细分享下结构化面试评价体系，你们是怎么做的，谢谢。 A.5 很多企业的工具能否真正落地，专业理论可以参考，但可要实行“拿来主义”，毕竟实践和理论会有差距，书中的理论是站在一个理想的高度上讲的。我抛出这个观点不代表怂恿HR不重视专业。实际上HR不能搭花架子沉浸在自己搭建的体系里孤芳自赏，相比较你做出来的工具，业务部门愿不愿意用、用不用得好，这个意义最大。回到题设上来，其实结构化面试评价体系说得有点浮夸，在业务部门之间推动，对方消化不良就糟糕了，所以简洁、易理解、好操作是最重要的。操作参考：第一步，依据各部门提供的岗位说明书，梳理出评价指标，将指标由主到次顺序罗列；第二步，提炼子指标，指标不是越多越好，对重点指标做1-2个子指标分解即可，分解的子指标要确保有意义；第三步，各工作组的绩效正态分布两极的人员参与访谈，提炼行为特征形成分级描述；第四步，与用人部门探讨题设，即怎样在面试中提问以考察。初稿是HR和用人部门沟通得出的，是基于对公司内部环境理解和固有认知的产物，实际真正适用的版本都是经过N多次调整磨合才有的，才能保证因地制宜、与时俱进。 Q.6 我司的招聘时全国都有一家大型批发+实体店形式的商场或门店（仅限行业有合作指导这个企业存在，我们公司是因为做批发，所以知名度没有那么像其他企业会让人认识），但是分店都没有设置人事，认识招聘都由总部认识我负责，这块如何更好，更快的招聘人员呢？主要招聘岗位销售代表、营业员？感觉现在对这样招聘压力很大，连老板都认为分店负责经营， 不负责人员招聘。 A.6 第一感觉，如此全国性大范围的公司如果基层岗位都让你一人亲自来，肯定是很费精力的，未必能高效开展，反而你其他工作都不用干了。为何不运用起各店的店长呢，店长的职能除了做店铺运营外，带人人也是重要的职责之一。店长对本店用什么样的店员是最清楚标准的，店长亲自招营业员进来，更有利于日后的团队内部管理。所以，找个适当时机和老板说说你的想法，以有奖举荐等趣味方式号召店长在终端开展招聘。当然，原则上你应在招聘过程中对店长招聘的技能多支持辅导、对候选人的素质把关。 Q.7 1.候选人在电话直接问工资，如果不告知还讽刺的说你做招聘的你连工资都不知道？对这样的候选人应该立马挂电话吗？ 2.用人部分踢球，不选择候选人，说哪个都可以，然后每个候选人都挑了毛病，那怎么弄？ 3.某公司变态天天打鸡血，销售人员每天加班到凌晨， 又经常开会打鸡血，突然销售部门和人事部说要一周内招聘20个销售人员，而且经过老板同意的，怎么弄？ A.7 3个提问。1、HR做招聘首先要有一个态度，不管对方多不讲理，我们展示的是企业窗口，我们不能表现出情绪，否则不光是一个候选人的流失，传出去会是企业口碑的折损。与其等到应聘者询问薪资，不如我们主动关心，这样给应聘者的感觉是公司真诚。如果对方要价高，HR可以详细了解结构，是否包含了各项补贴或有提成等。薪资意向如果真正存在不匹配，我们只能说声抱歉，这么做是不会招致应聘者反感的，怕就怕HR和应聘者在薪资上杠上了，你不说我也不说，无休止的拉锯战最后谁都不愉快。 2、我分享的课里，强调了面试评价表运用的意义，归根结底，HR的工作方式和习惯要改变，注意不要被用人部门牵着鼻子走。 3、企业的用人需求一定是基于清晰规划了整年度经营目标，及盘点现有人员编制是否满足实现目标所需的前提下开展的，任何没有依据的大幅度增岗增员都是耍流氓。遇事不怕事，及时向老板询问原因。一般情况下，公司创业初期或发展或变革期的组织架构变动属于正常，如果每年都大幅度调整就怪了。这样的平台呆下去有没有必要，HR要考虑清楚。 |
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