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来源:股权研习社
听几个惨痛创业故事
痛啊,一创业公司奋斗2年,年营业额达到1000万的时候,死了,死在股权问题! 那么多年的创业和投资经历,我见过创业公司的各种死法,而最不该死的死法,就是因为股权问题,导致的团队分裂造成公司倒闭。
“咋办? ”理理思路,其实就这么2个问题:
1、不患贫而患不均:如何让贡献和收获成正比? 初创公司在发展过程中,团队的变化是无法预料的,那么早期股权架构尽量要保留一个“动态”调整的能力,既能保持公正,又能有效激励团队。 建议一开始把公司的发展定一个初级阶段,初级阶段的股权保留动态。这个期的长短,一般可以用时间,或者某个里程碑目标。例如,18个月后总结分配,或者公司收入达到300万时总结分配。 (1)创始人,无论几个人,都在公司股权的30%里分配,CEO可以站大部分,例如15%~20%。 (2)员工期权池预留40%,公司发展阶段中,需要不断的引进优秀人才,足够的期权比例,在同等甚至低于市场薪酬水平时,会有较强的吸引力。 比如一个产品主管,目前在大公司拿35万年薪,创业公司就算能付同等,他也不一定愿意来,创业公司不稳定啊。但如果你愿意5%的期权+25万年薪,就可能有很强的吸引力了。 提示:期权一定要早期尽可能多发给重要的人,因为假如公司早期发展的好,越往后发展,对人才的吸引力越大,还是刚才的例子,等公司小有名气的时候,同等薪酬也可以和大公司竞争人才(因为小公司升职可能性高于大公司;也有可能公司能够出的起比大公司更高的薪酬了)。 (3)创始激励30%。这部分是为占30%的创始人准备的,作为这一阶段,各个创始人对公司的贡献来分配。例如,初期CEO15%,CTO10%,市场创始人5%。在一阶段过去后,最终市场的贡献最大,也许这30%中,CEO又拿15%,CTO按贡献拿6%,而市场创始人拿到9%。
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