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导语： 新生资本在国内首创“赋能式投资模式”，通过向被投企业输出“产业 管理 资金 市值”的赋能式综合解决方案，推动上市公司转型升级和价值增长。那么到底什么是赋能式投资呢，读完以下6条你就知道了。 要树立正确的理念：产融互动、赋能于人 ▌理念1：上市公司能够给被并购标的带来什么？ 与其想“我应该并购什么公司才能提升公司价值？我应该怎么融资？”不如反过来想“上市公司能给并购标的提供什么？上市公司能给人才提供什么？上市公司能给投资者提供什么？”。 转型升级是非常残酷的事情，转型升级就是二次创业，但是有的老板已经丧失了二次创业的心志。只有真正直面残酷现实才能实施变革，才有勇气和智慧找出自身的问题，收集信息、发现问题、推动变革。 任何一家公司能够上市，应该可以说是一家优秀的公司，二次创业就是在从优秀到卓越的路上前进。当你不知道方向在哪里，怎么干的时候，先把有德行的能人请到公司来，与这些人一起，一定会找到公司的未来。 转型升级难，难在第一代创业者年事已高，没有一次创业的体力、精力甚至智力。第一代创业者应该审时度势，快速找到理念相似、能力互补的年轻一代合伙人，提供平台推动事业转型新生。 牢牢稳住老产业的大后方 老产业面临下滑，但在一定阶段依然会是公司的主业和主要收入和利润贡献来源，一定要通过选拨能人，加强班子建设，围绕供研产销价值链降本增效，努力“榨出更多的油水”。 我们认为，利润就像毛巾里面的水，只要不断去拧，永远都会有更多的水出来。这一个动作一方面是稳住公司的基本面，另外是为转型升级和新产业的开辟创造更大的条件和空间。 选择需要进入的新产业 新产业的方向很多，比如人工智能、共享经济、文化创意、企业级服务saas等，对这些领域，上市公司都没有干过，究竟要选哪一个？怎么切入进去？跟老产业怎么结合？这些问题一定要结合几点来给出答案：
图1：新产业的选择标准
确定产业型投资并购的战略路径 产业并购区别于当前市场上的VC/PE等投资行为。前者追求在既定的战略布局下，优化产业结构、打造产业板块，致力于长期持有运营，并实现融合发展；后者是以实现财务收益为目的。一家上市公司在转型升级过程中，应该主要围绕新产业方向展开投资并购，兼顾财务投资。在这个过程中，保持战略耐性和定力至关重要，战略布局和产业组合里没有的领域，绝不轻易进入，即便有利可图。在这个过程中，应该具体做好几个动作： （1）画出新产业领域的产业路径图，明确先进哪个？后进哪个？哪些不进入？哪些即使花大钱也要进入。 （2）进行“葡萄串式”的投资并购：以某个领域为核心，以产业横向或纵向补缺为重点，持续进行拼图。 （3）建立不同的投资并购评价体系和标准：如果并购动机是扩大规模、市场占有和市场地位，那就要确立以市场份额、销售额、用户数为核心的衡量体系；如果并购动机是补齐核心环节，提升业务协同效应，那就要确立以协同价值为主导的衡量体系；如果投资并购标的是财务型投资，相对独立经营，那就要确立以实现股东价值最大化为中心的并购理念，建立以利润率、净资产收益率等为核心的衡量体系。 发育上市公司平台赋能管理能力 转型升级，意味着上市公司很可能会面临多个业务板块、多个产业的格局。更为重要的是，新产业和老产业的文化和管理模式完全不同，如果用老一套标准去管理，将会出现重大风险。在原来的老产业，所有人都是老板的一只手，而不是大脑；现在切入新产业后，所有员工都是大脑，而不只是手。如何激发创意精英的活力，来带动企业的发展？如何用赋能式的管理去帮助他、激发他，而不是控制他、管理他？这其中涉及文化战略和人员选择问题，是个核心的命题。 上市公司除了资本赋能外，要更多地关注管理赋能、资源赋能，这里面有几个要点很重要： （1）赋能被并购企业的文化：上市公司老板要有足够的胸怀和包容心，对被并购标的和人员求大同、存小异，控制自己过往的“土皇帝”心态，日常经营交给原管理团队进行，不能跑到台上去表演，进入“过日子”的状态。 （2）赋能被并购企业的“钱袋子”：财务总监是上市公司必须派到被并购标的的角色，除了监管资金外，财务总监更多应考虑资金的合理使用和配置，并且利用上市公司的平台统一调度资金，为被并购企业降低融资成本，提高资金使用效率。 （3）赋能被并购企业的人员激励和培养：在实施每一项并购的过程中，针对被并购企业，常需提出核心员工建设计划，重新优化原股东、管理团队和未来核心员工的股权比例，并制定股权动态管理制度，以此充分激活组织活力和动力，致力于打造长久治安的体制平台。 （4）建设赋能式管理的工具箱：建立形成一套“赋能工具箱”，主要包括财务管理、流程管理、风险控制、信息化以及品牌建设等，使得被并购企业在应用了这些成熟的管理办法后，各个方面都可以得到高效的提升 （5）逐渐发育新产业的资源体系：被并购企业愿意接受投资并购的需求早已超越纯粹的资本需求，更多看中并购方的产业背景、资源和平台功能。要能逐渐从产业层面赋能被并购企业，如果上市公司自己在新产业领域积累有限，那就联合相关新产业资源方一起来干（这是与新产业资源方设立并购基金的要义之一）。在这个结构中，要明确领投方、跟投方的角色关系和主辅关系，以共同的思路和方法推进。 发育上市公司的资本赋能平台 长周期的资金平台是驱动转型升级关键的资源和能力。对于并购标的来讲，独立IPO其实存在很多弊端，如大面积稀释原股东股权、综合融资成本较高、国内政策变化较快、IPO历时太长、不能满足当期经营需要，等等。上市公司应该发育一个资本平台，让原有团队专精于企业自身经营发展即可，资本资源则由上市公司根据其发展需要做适应性的配置。 （1）充分利用现存的估值差价。目前A股上市公司投资并购的核心逻辑之一是利用估值落差效应，用50-100倍估值的上市公司股权去并购10-20倍估值的被并购企业股权，可以充分享受资本溢价。国内市场恒时高估的特点仍将维持较长时间，这个溢价短期不会消失，上市公司一定要把握好、利用好时间窗口。 （2）向资本市场机构投资者“走心”传递公司转型升级和二次创业的战略和具体规划，并在过程中逐步做到这些规划，获得机构投资者的认可。 （3）打造多个资本平台。新三板是非常重要的资本市场，上市公司可以将部分资产证券化，在新三板市场打造多个融资平台。 （4）积极开辟可转债、可交换债等债务融资工具，建立内部多层次金融和资本市场体系，更好满足并购标的发展需要。 （5）充分利用一线城市政府引导基金的杠杆效应。北上广深等一线城市的上市公司可以积极参与政府引导基金的申请工作，利用政府长周期资金和扶持新兴产业的性质，开展相关投资并购。 （7）积极开辟海外资金渠道。目前国外资金成本较国内更低，对于有海外投资并购需求的上市公司来说，要积极探索海外资金来源。 （8）选择理念相同的资本机构合作，充分杠杆嫁接这些资本机构的资金和渠道。 赋能式投资是要帮助转型升级的上市公司从优秀走向卓越，面临三个维度核心命题，（1）老产业的效率提升，（2）新产业的发育培养，（3）上市公司层面的平台化能力。解决好这三个维度的命题，上市公司才能算是真正的转型升级。具体包括：老业务的效率提升问题，新业务的选择与管理问题，内生式到外延式发展方式问题，产品经营到产融互动跃进问题，长周期资金问题。 图4：上市公司转型升级要面临三个维度的命题 新生资本定位是中小上市公司和新三板公司二次创业和转型升级的首选合伙人，向中小上市公司和新三板公司导入新生资本“产业 管理 市值 资金”的赋能式综合解决方案，继续为上市公司推荐人才，推动公司创业创新、产业并购整合和人员能量激活，成功进行转型升级，实现价值增长。 图5：新生资本综合赋能式解决方案  |
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来自： AndLib > 《vcpe资本市场》
