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（微信公众号ID:jiazuqiyezazhi） 文： 大卫·迪斯诺 大多数领导者都知道，在下属表现良好时称赞他，非常重要，但很多领导者仍然不给下属好评。他们似乎固守一个过时的信念：自豪感可能削弱下属的动机，甚至让他们有点懒惰。对自豪感的这种看法是不正确的，一点也不对。其实，自豪感是很优良的情绪之一，让人在工作上产生毅力而获得成功。正如新兴的研究显示的，自豪感让人坚毅果敢，而非变得软弱。 在生活的各领域，预测一个人日后能否成功的最佳指标之一，是延迟满足感的能力。心理学家沃尔特·米歇尔（Walter Mischel）用他著名的“棉花糖测试”（Marshmallow Test）展现了这一结果。 能够抗拒即时享乐欲望的孩子，日后在学术、专业和社会方面的人生，都比那些较冲动的同龄孩子来得成功。 同样地，以成人做的研究发现，着眼于未来的能力（喜欢较大的长期收获，而非较小的立即收获），和卓越的财务、事业与健康有关联。简单地说，当下接受牺牲的意愿（工作、训练或在面对困难时努力并坚持不懈），是推动生产力、创新，从而获得成功兴旺的力量。这是任何领导者都应在其团队中重视的特质。 那么，自豪感适用于什么地方？虽然研究人员长久以来一直认为，所有的情绪都会抑制自制力，因为它们会使人心偏向于重视眼前即时的享乐，但新研究显示，某些情绪（包括自豪感）正好相反：它们会劝说内心要较有耐心，要着眼于未来，不要只看到眼前。 在新加坡国立大学（National University of Singapore）领导一个心理学家团队的艾迪·童（Eddie Tong）做了一项实验：他要参与者做出27种不同的决定，采取的形式都是：“你可以现在获得X美元，或是在Z天之后获得Y美元”（其中Y总是大于X，而Z则从数週到数月不等）。从许多方面来说，这是棉花糖测试的成人版。受测者必须决定，是要立即获得较小奖赏，或是要延迟一段时日而获得较大奖赏。艾迪·童使用这种标准程序来估算，参与者降低未来价值或不重视未来价值到何种程度。例如，有个人愿意现在接受35美元，而非在一年后接受70美元，显示此人明确地偏爱即时的享乐，因为他放弃一年后让他的钱增加一倍的能力。 艾迪·童和他的团队指出，参与者表现出高估眼前利益的寻常人性倾向。然而，当他们要求参与者回想，对个人特殊成就感到自豪的时刻时，这个模式改变了。那些感到自豪的人，看重未来的利益远甚于眼前的利益，这意味着他们更倾向于接受眼前的损失，以获得未来较大的回报。 由于这种较专注于未来的倾向，我们预期，感到自豪的人也乐于在工作上表现得较为勤奋。也就是说，他们对于艰巨的任务，会显示出更愿意坚持不懈，以提高绩效，或达到长远目标。我和新南威尔斯大学（University of New South Wales）心理学家莉莎·威廉斯（Lisa Williams）以这个预测做了实验。 在一系列实验中，首先我们让参与者进行一组吃力的任务。有一些人收到的回馈意见，使他们对自己最初的表现感到自豪；有的完全没有收到任何回馈意见，有的只收到证明他们有良好表现的统计讯息，但没有附加明显的赞美之词。然后，我们要求他们进行一项相关的艰巨任务，他们可以自行决定这件任务要做多久。 我们的确发现，自豪感会使人们看重未来。对自己最初的表现感到自豪的参与者，有差不多50％的人在进行第二个任务时做得较久。他们愿意在初期遭遇困难时坚持不懈，利用自身技能来达成目标。更重要的是，这一发现限于有自豪感的人，只是感觉不错的人没有这种现象。类似情况出现在我们的第二项研究中，我们让一些人在从事艰巨任务之前有好心情，结果显示，快乐与否和更努力工作没有关联。 在研究中被诱导而对自己的工作感到自豪的人，再次投入较多时间和努力，去解决有挑战性的问题。 整体说来，这些研究结果显示，自豪感，就像感激之情和同情心，是增进自制力和勇气毅力的根基。自豪感不是靠着意志的力量，来持续勤奋地朝长期目标努力，而是自动提高个人对于未来报酬的价值感，让努力过程较为好过。未来的任何报酬越是你想要获得的东西，你就越不必说服自己持续努力以获得它。 当然，自豪感并非没有风险。就像任何情绪，自豪感若是出现在不适当的情境下，或是达到极端的程度，就可能有问题。我们知道这个问题有另一个名字：傲慢自大。如果有人觉得自己普遍比其他人优秀卓越，而且那种感觉不是基于实际的技能或绩效，而是基于过度膨胀的自我，那么自豪感就会产生反效果，并消除了让人着眼于未来的效果。正如艾迪·童即将发表的论文所显示，傲慢的人比没有特别情绪的人，更看重眼前即时的享乐，他们冲动任性且以保护自我为目的。 因此，领导者的诀窍就是要以有助于每个人绩效的做法，唤起下属的自豪感。要做到这一点，你必须针对个别的、可评量的任务，对明确的对象给予具体的表扬。避免含糊、抽象的赞美，像是“你是无可替代的”或“你能点石成金”，这样说会让人变得傲慢，应该说这类的话，“你昨天做的简报很棒，因为你吸引观众专心聆听，并说服了至少一位高阶领导人来支持这项计划。”在具体的表扬和过度的夸赞之间取得平衡，是很有挑战性的，但懂得把自豪感当成一种工具，会对任何领导者都有利。 （作者系美国东北大学（Northeastern University）心理学教授，著有《信任的真相》。） |
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