建立组织结构和培养人才的原则是什么？

作者：李洁

来源：李洁老师（ID：gh_03aac9844e18）

建立管理结构时，第一个要考虑的是：这个结构必须满足哪些条件，它主要的重点和要求是什么？必须达到什么样的绩效？这一问题的主要答案有三个：

 

1. 管理结构在组织上必须以绩效为目标。企业的所有活动都是为了达到最好的目标。的确我们可以把组织比喻为传动装置，把所有活动转化为一种驱动力——企业绩效。组织越小越简单，就越有效率——越不需要改变个别活动的速度和方向来达到企业绩效。应该尽量多让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和陈果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。

 

组织结构不能将企业的努力引导到错误的绩效上。组织结构不应鼓励管理者把焦点放在容易生产，已经过时的老旧产品上，而忽视不断成长，但可能难度较高的新产品；也不该允许不赚钱的产品和事业依靠赚钱的产品而苟延残喘。简单地说，管理结构必须让企业有意愿、也有能力为未来打拼，而不是安于过去的成就；必须努力追求成长，而不是贪图安逸。

 

2.  组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。每增加一个管理层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。每个新增的层级都可能扭曲目标，误导注意力。指挥链在的每个连接点都会带来压力，成为引发怠惰、冲突和松懈的另一个源头。

 

更重要的是，管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链中往上爬的过程中，往往造就的是专才，而非管理人才。对大企业而言，这个问题尤其严重。

 

对任何组织而言，无论组织多么井然有序，管理层级增加都是严重问题。因为管理层级就好像数目的年轮一样，会随着年岁增长，在不知不觉中逐渐增加，我们无法完全遏制这个过程。

 

3. 组织结构必须能培育和建议未来的高层管理。企业必须在员工还很年轻，还能从新经验中学习时，就赋予他们实际的管理责任，让他们在管理职位上当家作主。如果仅仅是担任副手或助理，员工无法有充分的准备来面对日后独立决策时的压力。反之我们经常看到，能力强、深受信赖的副手一旦独当一面，却变的手足无措。培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位子上，即使它们还不必为经营绩效和成果直接负起责任。尽管刚起步时，多多累积在各部门工作的专业经验十分必要，但如果在专业职位上坐太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。

 

单靠训练还不够，还必须建议企业看好的人才是否有能力承担起整改企业的运营重任，而且必须在有潜力的管理者还未爬到高层职位时，就加以检验。同时在他们还很年轻时就加以检验，因此他们即使碰到挫折，也不会就此一蹶不振，公司仍然能善用他们的专业能力...大企业应该为有潜力的管理者安排一系列这样的工作，因此能够根据唯一合理的选拔原则来筛选未来的高层主管，通过唯一充分的检验标准——他们实际的经营绩效，来检验未来的管理者。

 

这类工作必须是比较低层次的工作，因此即使有人通不过考验，仍然很容易把他换掉。

学习

德鲁克关于建立组织结构和培养人才的原则说的非常清楚。但是要做到这一点，需要最高管理层对绩效和管理者的培养完全从“基于目标和自我控制的管理“出发，以绩效成果和贡献为衡量标准。越是扁平的组织，根据这种衡量提拔人才就越容易。多层级的组织结构太容易造成官僚作风，腐蚀被培养的年轻人，或者使他们成为”查尔斯王子“，登不上领导岗位，就被后来者超越了。