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改革难、转型难,很大原因是组织的思维惯性卡了壳。满足于完成KPI，满足于自己的经验和竞争力，不愿意尝试和冒险，这种组织是非增长型的组织。 充满不确定性的今天，企业只有具备增长型思维，才能危中寻机。 春暖花开【整理摘编：时英平】 在企业研究过程中，我最深的感受是企业发展到一定阶段，遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。改革难、转型难，很大原因是组织的思维惯性卡了壳。 企业发展过程中，最可怕的是组织疲劳，固步自封，活在自我的成就上、活在过去的功劳上。此时，组织被自己淘汰，而不是因为环境或技术，更不是因为竞争者。 组织思维的惯性有两种：非增长型的思维是把KPI完成，不要冒险；增长型的思维是不断努力去做，在任何情况下看到的都是机会，不只是看到挑战和压力。 如果你对环境变化存有焦虑，那么可能是你的思维方式错了。如果你的思维方式没错，你看到的是机会。 增长型思维包含三个方面的内容： 01、从外向内看的思维原则 思维原则有四个最核心的内容： 第一，必须从外审视你的企业； 第二，不断扩大对市场、对行业的理解； 第三，利用一切技术和机会明确顾客需求； 第四，不断重构企业核心能力。 今天企业面对的最重要问题是，怎么确定自己的增长之路？企业和管理者要严格按照这个思维准则展开思考与工作：基于外部而非内部；基于顾客而非自我；基于市场而非产品；基于行业而非资源；基于变化而非历史来分析问题。 我曾与中国饲料行业的许多同行交流该行业最大的变化。以前是农民来评价饲料企业，最重要的是企业服务方便、成本低、质量好；现在是消费者来评价，重要的是企业产品的安全性、持续保障的可靠性。评价体系改变，行业定义就要变。 所有行业都会遇到这个难题。行业定义会变，不能再用经验、历史来规划行业，否则必然被淘汰。如果能重新定位，其实机会更多，一定要从外而内来看企业。 02、鼓励探索与宽容失败的思维模式 思维模式有三个最核心的内容： 第一，在企业价值共识约束下的自由发挥； 第二，奖励探索； 第三，包容失败。 强调企业价值共识约束是前提条件，人才培养最重要的是形成价值共性，才能保证行动有效。 今天，人的创造力决定企业成败。人才具有创造力，也可能带来破坏力。“能人”直接影响着企业的经营绩效，如果“能人”不作为，绩效立即波动，也因此“能人”常要求企业为他打破规则，做出组织约束上的让步。此时获得的企业绩效极为危险。 无约束力的人才是一种极为不负责任的创造力，并不提倡。我们提倡的是企业价值观共识前提下的创造力。企业需要“对的人”而不是“能人”。真正的人才，不是创造了多少业绩，而是在共同价值观下创造价值。 一些基于新技术的新兴公司之所以充满活力，在于对成员探索的鼓励，打破层级、岗位以及分工，给员工提供各种资源，以促成探索的可能。 一个例子是3M公司准许员工跨部门成立工作小组，允许员工拿出工作时间的15%自己支配，去做与本职工作不相关的事情，为员工设立创新工作的氛围与平台。 包容失败是做到获取创新的一个根本性基础。我们需要在遇到低谷时给予帮助和支持，最后才会取得成功。 03、打破边界的思维方式 思维方式有以下三个最核心的内容： 第一，用平台取代层级； 第二，协同提升分工； 第三，整合优化资源。 传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系。无论多么强调合作，一旦回归到岗位角色，必然会本位主义，“屁股指挥脑袋”。 今天，企业组织与企业管理者要能突破固有边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而非为组织内部的制度和系统服务。 优秀企业会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式，华为的“轮值CEO”组织模式，新希望六和的“划小单元”、“四大创新平台”，都是平台型组织的有效尝试，并都取得了明显的成效。 环境带来的挑战，要求企业必须拥有组织柔性。因此，企业需要解决分工如何发挥协同效率的问题。但现在管理者的挑战是：分工似乎阻碍了效率实现。 解决这个难题的途径是：用协同提升分工，要求每个成员用系统思维和整体意识来对待分工，将配合他人、达成整体绩效作为工作准则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。 整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。 分享两个企业案例： 战略层面上：谷歌免费提供搜索服务，吸引全球20亿人上网搜索，把这20亿顾客资源卖给第三方，即通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客。 组织层面上：任正非提出“炸开人才金字塔，与世界交换能量”，在这个共识下，华为无限扩大外延。隆巴迪先生是著名的微波研究专家，华为为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生是全球知名商业架构师，华为为他在爱尔兰科克市设立研究所。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这是华为的组织管理逻辑。（本文完） |
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