解读BLM模型13-文化与氛围

今天，我们继续介绍BLM模型战略执行部分最后一个模块-“文化与氛围”。

企业文化是企业经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业生存、竞争和发展的灵魂，规范着员工的日常行为。

组织氛围是笼罩在企业整体环境中，体现企业所推崇的特定传统、习惯及行为方式的精神格调。组织氛围更多体现于员工对企业整体工作环境的一种感知、一种感受。

在BLM模型战略执行部分，如果说“正式组织”决定了关键任务落地顺不顺，“人才”决定了关键任务落地能不能的问题，“文化和氛围”就决定了关键任务落地愿不愿的问题，员工是否愿意为关键任务落地全力以赴。

华为以“占领上甘岭”和彪悍彻底的执行力闻名于世，源于华为独特的企业文化。

华为的核心文化是“以客户为中心”、“以奋斗者为本”。“以客户为中心”“以奋斗者为本”企业文化的有效落地支撑着华为极强的业务执行力。

后来随着华为的发展，又增加了自我批评、开放、妥协、灰度等等的文化元素。

很多企业管理者认为企业文化、组织氛围、核心价值观这些概念很虚、对企业的经营业绩没有什么卵用。

其实不然，一个公司的文化氛围，对企业经营绩效有着显著的影响。

有一家国际咨询公司做过一项研究，研究组织文化对企业经营业绩的影响。

结果发现，组织文化氛围对于企业的经营结果影响达到了正负28%。也就是说同一个员工在不同的组织文化氛围下，他的业绩可以相差56%。

在积极的组织文化氛围里，能够激发员工创造出高绩效，员工可以产出1.28倍于自己正常水平的绩效表现。

而在消极的组织文化氛围下，员工的积极性和创造力受到打压，只能产出正常水平0.72倍的绩效表现。

那么，我们如何评估一个企业的文化和氛围呢？

美国管理学家罗伯特·奎恩和金·卡梅隆开发出了一个组织文化测量工具OCAI。

OCAI从两个维度来衡量一个组织的文化氛围。

第一个维度是公司文化的内外部导向性，指的是公司更加关注于内部还是更加关注于外部。

一个企业的组织文化如果关注内部，企业在处理事情时更看重组织内部的整体一致性，强调团队认同，强调内部协同。而如果一个企业的组织文化更关注外部，企业在处理事情时更加鼓励多样性、差异性和竞争性。

第二个维度是组织文化的稳定程度。

灵活性的组织文化通常鼓励员工自治、员工自主决策，而稳定性的组织氛围则更加强调组织的管控和组织的约束。

组织文化的内外部导向性和稳定程度这两个维度将一个公司的文化氛围划分成四种类型：团队文化、创业文化、层级文化和市场文化。

1、团队文化

公司内部是家文化，团队氛围比较和谐。领导者在企业里通常被看成导师，或者是家长的角色。

组织内部承诺度极高，整个公司强调忠诚和传统。

组织强调长期福利和员工发展，重视团队合作，重视员工参与以及达成共识。

2、创业文化

公司内部有活力，倡导创业精神和创造力，员工愿意冒险。

在创业文化氛围中，企业领导者通常被认为富有远见，愿意革新，愿意创新，同时愿意为创新变革承担合理的风险。

在创业文化下，整个组织因为创新和尝试凝聚在一起。组织强调先进的产品和服务；强调产品和服务的创新，强调“人无我有，人有我优”。

企业随时准备迎接挑战，组织重视快速发展。

3、层级文化

公司内部非常正规，有明确的层级、架构、组织、流程规范等。整个公司根据流程、制度、规范等来管理员工的工作。

领导者通常是一个优秀的协调人，组织并维持企业顺畅运行。整个组织通过规章制度和政策凝聚在一起。

公司在长期重视组织的稳定性、可预测性，强调工作的效率。

4、市场文化

公司以结果为导向。领导者通常是自我驱动的贡献者和竞争者。

组织内部高标准、严要求。组织追求赢、做事一切以赢为前提。

组织在长期重视有竞争的举措以及达成公司的目标。

通过对企业文化氛围的分类，我们可以看出，对于不同的关键任务需要不同的公司文化氛围来帮助企业文化落地。

比如，如果一个公司的组织文化强调内部控制、运营效率，强调组织纪律，追求内部稳定，比如说大多数的制造企业。这种类型的公司，整体文化更多表现出一种层级文化的内部氛围。

对于这种历史悠久、层级分明的公司，如果新的战略要求公司转型，转向研发创新型企业，那么，新的战略方向要求高管和员工重新拾起创新、冒险的精神，这种从层级文化向创业文化的转型对公司来讲是一个巨大的挑战，无异于一次涅槃重生。

因此，企业在战略转型时需要重点对文化转型进行管理。

如何对文化转型进行管理呢？

在业务领先模型当中，有四个杠杆可以帮助企业撬动组织文化和氛围的变革。

1、参与

公司鼓励员工参与，鼓励员工做出选择，提升内部员工对于企业文化变革的参与度，加速组织氛围的调整。

2、领导力

领导者言行一致，起模范带头作用。领导者要树立榜样，起示范作用，来改变公司的组织氛围。

3、信息和沟通

及时地将组织内部文化变革的信息，准确迅速地传递给员工，通过各种培训、会议等方式不断传导公司的文化导向。

4、奖励

通过物资、荣誉等多种奖励方式，正向奖励公司所期待的员工行为。

华为是如何进行企业文化建设的呢？

一是搭建企业文化体系。

华为企业文化体系包括愿景、使命、核心价值观、行为规范等。

华为发展到今天，秉承不变的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，承担的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。而其核心价值观，集中体现在：“以客户为中心，艰苦奋斗，自我批判，以奋斗者为本。”

二是完善制度建设。

企业文化制度化，是企业文化建设的重要环节，也是企业文化得以持续发挥作用的根本保证。

最能体现华为文化制度建设的事件应该是《华为基本法》的推出。《华为基本法》于1995年开始筹备，1998年颁布实施。

《华为公司基本法》是华为早期进行企业文化制度建设的标志性成果，它包含了经营政策、人力资源政策、内部控制政策等，将华为企业文化以制度的形式固定下来，使得企业文化不再只是停留在墙上的口号，促进了员工对企业文化的理解和执行。

三是做好文化落地工作。

华为通过长期的、持之以恒的文化教育培训，让员工的思想态度跟上华为发展的步伐。

在企业文化落地方面，华为灵活运用“胡萝卜加大棒”的方式，使华为的奋斗文化深入人心。华为为员工提供高福利、高工资、高奖金，甚至公司股份，这是华为给员工的“胡萝卜”。与此同时，华为引入了严格的竞争机制，即华为的“大棒”，促使员工艰苦奋斗。

“胡萝卜加大棒”的激励方式，让所有华为人始终保持艰苦奋斗的激情，持续为企业创造价值。

为了更好地让企业文化和组织氛围支撑业务战略和关键任务落地，需要思考如下问题：

1、企业现有企业文化和组织氛围存在哪些优点和不足？企业文化和组织氛围要做哪些提升和改变？

2、企业现有的企业文化和组织氛围是否与业务战略和人力资源新的要求相适应？

3、企业现有的企业文化和组织氛围能否支撑新业务、新市场的发展？新业务、新市场对企业文化和组织氛围有什么特别的要求？

4、新的企业文化和组织氛围是否与企业新的人才的选拔、任用、培养和考核激励等机制相一致？

5、行业标杆企业和主要竞争对手在企业文化与组织氛围方面有哪些好的做法值得学习借鉴？

6、……