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2014年云味馆在景田开了第一家店，如今3年过去了，云味馆已摇身成为拥有70多家直营店的连锁餐饮企业，并且做到了品类第一。 拥有如此开店速度，且能保持稳定的盈利水平，云味馆的底层逻辑在哪里？开店需要大量人才，云味馆又是如何培养出一批批卓越的人才？ 4月28日，云味馆合伙人何炜在餐饮O2O主办的《2017中国餐饮投资与创新故事会》上进行了题为《如何打造多维核心竞争力》的分享。
以下是何炜演讲实录节选： 1 三年70多家店 云味馆要做品类第一 首先要简单介绍一下云味馆。 我和我的搭档，我们是电子行业过来的，做云味馆，当时这个行业也是强手林立，传统的米线品牌很多做到几百家店了。 我们步入餐饮行业之时，我跟我团队说我们一定是做第一的。 为什么会在一个竞争激烈的行业内选择做第一名。 两年半前我们开了云味馆第一个变革店，在景田云味馆。 我们现在店数快70家了，三年半时间我们突破100家，前100家我认为只是打基础。 我今天会分享我们在这六七十家店过程中有着什么样的经历，希望可以给在座的朋友们带来一点小小的感触。 云味馆做过桥米线，是在这个行业里第一个把米线的格调和水准拉高的。 你在一个类似于咖啡店的地方吃一碗米线，几年前没有人这样做，所以在那时候这算一个创新。 这是一个云味馆的LOGO创新，传统的品牌带的都是传统的氛围，比如要用人头表达云味馆少数民族的感觉。 但是现在的年轻人，他们的审美和角度跟过去不同，因此我们会花几十万的钱改一个LOGO。 因为一套VI最核心的就是LOGO，我们会把它做得更加简约。这是去年做的动作，叫品牌升级。 我们的品牌、产品、门店，时时刻刻都必须升级。 因为这个世界是一个变化的世界，如果不变一定会输，所以我们叫店店迭代，每一个店都必须比上一个店有所升级。 我是做电子的，我的搭档是从创维过来的。电子行业是属于你可以做很大的流水但没有钱挣。 餐饮行业属于你做很小的流水，但是毛利非常高。 当我冲进来以后发现这个行业是非常过分的行业。因为没有一个行业可以说大的年淘汰率超过100%。 因为这个行业门槛低，所以更多人进来了。我进入了一个比电子还难做的行业。 但是我进来以后就觉得这个行业还是很好做的。大家思考一下，假如你在每一个领域都有独到的能力，是不是比较好做？ 但是这个行业需要很强综合能力，从原料采购到产品加工最后到前厅销售，环环相扣，错综复杂。 就像胡桃里，如果只有歌手，能做得下去吗？做不下去。一定还有菜要炒得好吃，环境要舒适，推广要独到。 2 餐饮企业三大核心竞争力 产品力、营销力、组织力 云味馆是一个非常有节奏的公司，我们每一年会规划未来两年要做的事情，而且面面俱到，一步一个脚印。 我们走到今天完全是设计出来的，我们开第一个店的时候就跟餐饮O2O合作。 我相信餐饮O2O所有的客户里没有任何一个品牌做得到。 刚开完店就长期跟媒体进行合作，只有这样的合作大家才知道云味馆。 你是要去布局的，但是布局的时候你的核心竞争力在哪里。 核心竞争力有三个核心力量，产品力、营销力、组织力。 1、产品力 当我们在设定这个品牌的时候，在座的可以思考一下，你的产品力是什么。 你的产品要有爆款，要让消费者觉得惊艳，如果没有惊艳的感觉，那么你的产品就没有爆款。 一定要有一个东西让他心里受到冲击，一定要有让对方感动的东西。 2、营销力。 你如果要连锁化，推广怎么做，是怎么去设立营销的组织架构，只有把品牌推广出去，你才能靠品牌得到议价空间，才能做到更高的客单价。 3、组织力。 组织力才是餐饮最大的障碍。好产品很容易，你只要天天跟着媒体后面观察，中国有无数做得好的产品形态，只是你没看到。你跟着他们就看得到。 3 云味馆的组织力是如何形成 组织力是不是很难的，我今天重点分享一下组织力，我们这几年是怎么做的。 应着九毛九的罗总的话在说，组织就是人，一个组一个织，在中国人传统的理解里，织是织的布，组织来源于细胞的发展过程。 我们一定要把企业做成像活体一样，活的人一样的组织才是最有生命力的，假如只是有一些框架、结构，组织是没有生命力的。 那么如何在有序的制度中创造无序的发展状态？ 比如企业文化，企业文化是企业的根基，没有文化的企业是没有前途的，只关心利润的企业是短暂的，有文化的企业才能长久。 文化就是老板做人为人处事的方式，传递给所有人共同打造的生活方式。 但是文化，大文化下有小文化。云味馆未来有一千个店，每一个店都有亚文化，每个人都是独立的个体。而不是老板安排出企业文化再造组织。 我们只安排基础的，然后再通过员工做起来。 我们企业怎么做组织力？ 一、首先要设定赛道 比如一个员工如何成为一个店长、区经理、副总，一定是我把他设定好赛道，他们自己在赛道上跑，跑的过程中有人跑出来。 传统的管理是点兵点将，我觉得你好你就上，我觉得你不好你就不要上。只是我假装很专业的在点评一个人而已。 云味馆最大的特色是总部就像一个互联网公司，但是永远是做粉的。 我们是做粉的做餐厅的，但是总部结构是互联网公司，于是云味馆做了很多事情保证整个组织是扁平的。 二、老板不能像老板一样出现，因为我们没有那么多层级，所以我们是没有老板办公室的，我们只有一个大的公司大厅。 我们公司开始做连锁的第一件事是把所有的办公室变成独立会议室和喝茶聊天的地方。 所有人都赶到大厅，总经理第一个坐出来。这个过程中我们的企业慢慢变成一个扁平化的组织。 三、现在我们公司最多的组织是项目，是由员工自发提出。 比如我们这几年QSC做得越来越好，但有一个店长不高兴，在年会的时候跳出来说我们做得不好，我觉得我可以把公司做得更好。 于是这个店长就成为了这个项目的经理，给他拨款，他来点兵点将，总经理你成为我项目组的成员，副总也是成员，他挑了十多个人，半年到一年时间让公司的QSC的管理再上一个大台阶。 这个过程中他是头，我是他的助手。我们公司这样的组织很多，而我要做的唯一事情就是支持他，看看他在过程中有没有障碍。 我们的组织未来生命力和创新能力一定不是来自于高层，一个是各个层级不同的人。 甚至我们洗碗的大妈都可以跳出来说我们公司洗碗的水平太LOW，只有我洗的最专业，所以我准备搞一个洗碗项目。 云味馆的组织会变成一个有基本分工但没有层级的组织，所有的创新都来源于基层各个层级，你会什么你就可以做老板。 我们会成为一个项目经理主导的公司，而不是老总主导的。因为只有这样做，我们才能够创造一个企业真正的能量场。 4 团队氛围打造 身体、大脑和心的能量结合 你的企业为什么有时候团队打造氛围会有一些问题？ 人的成长必须有三个角度
公司人的管理，一定是围绕着身体、大脑和心做。 我们有云跑团，有一两百个人天天锻炼。身体越来越好，门店生意越来越好。身体好了心好不好？ 我们会做很多创新，比如教育技术的推广，送员工出去学，学幸福课程，学各种各样的课程，学怎么带孩子。 我们的培训主要不是教员工怎么做事，是教员工怎么跟老婆相处，跟老公、孩子相处，如何把孩子带得很棒。 因为这个才能产生心的力量，当你心有力量，身体才有力量。 我们有读书会，从来不读书的人也在读。 我刚才说的所有都不是工作要求，是自发的，不会读的可以听，不会读不会听可以凑份子在群里看。 整个组织要形成一个学习氛围，形成调心，修自己，把能量放出来能量场的氛围。 这个企业的人才就会不停的涌出来。它有向上生长的力量，我们的店长，只要是持续奋斗的人，都有不停的投公司新店的权利。 我们的组织创新包括产品创新是无处不在的，每一个领域都可以创新，创新的结果必须模块化、可执行。这样组织的生命力就一代一代的叠出来。 5 云味馆独特企业文化闭环 学以致用，用而分享 如果你的企业没有愿景，你的员工没有愿景，你的企业就不会有前途。 企业第一重要的是反复沟通和相信你所设定的未来的愿景。 云味馆是叫“持续改善人们生活”，它实现愿景的方式是透过使命，我们帮助持续奋斗者走向幸福生活，用营养美味和超值感动顾客； 这是我们公司基本的使命。支撑使命的叫价值观，这些事情不断宣导的时候，我们做的更多的是让员工建立起自己的理想和价值观。 价值观是我们每个人做事的时候要守住的东西。企业的领导者天天叫别人要自律诚信，你自己做不到就没人信。 企业领导者一定要践行你所倡导的价值观。 我们说企业文化上不上墙不重要，上心重要，上到脚重要。 你要身体力行出来，上到心里，而不是上到墙上，贴给来考察的人和投资人、供应商看的，没有意义。 我们刚刚开始在门店做见习店长的人，没有投资权、分红、年终奖等各种其他东西的时候，他就已经把自己当老板了。 那是不是我们的沟通成本是最低的。当做老板的沟通成本最低的时候，你企业的能量流动是最高的，你所有的制度、指令，下去就会被执行。 在座的会碰到执行力的问题，为什么执行力不好，就因为老板对价值观和愿景跟员工的价值观和愿景根本没有或者不统一，只要你统一了，执行力就是百分之百。 企业做得有多大，取决于创始人做人做事的风格、特点和价值观有多大。 在这样的逻辑下，所有人都可以有自己的潜力发挥出来。 下一步云味馆的做法是整个企业会教练化，把教练技术引到深入人心，它是一个技术但也是我们的生活方式。 我们的企业不管在产品、模式、推广、营销，每一个领域的创新都不会停，组织的创新也永远不会停止。 会跟不同的企业学习，形成自己的氛围。 多维核心竞争力中最重要的一维就是学习的能力，在座的各位老板是不是真心真意的把学习看得最重要，而学习一定要用。 用完再分享，学到的就是你的，这是我们公司内部的学习闭环。 每一个员工向任何公司的任何人请教的时候，那个人都会教他。我们没有一个人会拒绝别人的求助。 学习实践和分享会成为整个核心竞争力中最重要的环节，叫学了要用，用了要说，说了再去学。 每个人的成长和企业的成长没有任何区别，把这个循环做对了，不管犯多少错误都会成为一个大公司。谢谢大家！ - END - 分享 | 何炜 来源 | 餐饮O2O 整编 | 小贝 爱学习的老板都会点的图片 ▼ |
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