|
方正证券2014年中期策略会传媒分会场
节目产业的未来——世熙传媒CEO
世熙传媒CEO 刘熙晨
演讲摘要
一、世熙传媒简介 1、国内首家引进授权节目模式的公司：06年开始引进国外电视节目模式，是国内首家按国际商业模式引进授权节目模式的公司。和湖南卫视合作《舞动奇迹》、浙江卫视合作《中国梦想秀》、广西卫视合作《一生所爱》、《大地飞歌》、《音乐选秀》、天津卫视合作《天下无双》、辽宁卫视合作《大千世界》等节目。10年开始从单纯的模式引进变成节目生产。 2、规模近200人，三分之二是制作团队：组织架构中有模式中心（负责模式的引进、研发和输出）、广告中心、演艺事业部、品推中心、新媒体中心（三个子公司，专做节目衍生手机游戏、专做娱乐品牌授权商品线上销售的电商团队、专业垂直门户网站）。 3、已完成两轮融资，计划明年上报材料：资本运作方面，13年第一轮获粤广电基金投资，14年上半年第二轮获北京文资办下基金牵头的8000万投资。希望明年上半年申报材料。
二、模式节目关键词 1、节目模式促市场化、优质节目内容稀缺：节目市场化是最近两、三年的事。04年广电总局允许民营企业制作电视节目到现在已经十年，但之前七八年，这种制播分离发展非常慢，因为电视台是利益既得者，不愿意制播分离。节目模式起到了重要的推动作用，电视台从不接受到山寨自己做到找社会团队做，节目的内容生产市场一步步打开。卫视有30多个综合频道，200多个省级频道，近1000个城市频道，这么多平台，真正好的节目内容非常稀缺。 3、节目制作成本高企、艺人费用占据一半：成本越高，节目回报越大、品质越好、影响力越大是业内基本规律，短期不会改变。小成本制作很难出现有影响力的节目。成本50%-60%是艺人费用，“一剧两星”以后，艺人收入开始向节目转移，艺人费用比重高于欧美、韩国。 4、优秀团队是瓶颈、集中在少数媒体平台：英国制播分离50年，有两个结果：第一，出现大批优秀的导演和制作人，并有专业化的分工；第二，形成工业化的流程。在这个行业，人是第一位的，制作人和导演是第一位的。人才是在市场里出来的，在体制里出不来。制播分离下，制作人在市场化环境中参与竞争，有成本、质量意识，有承担压力的素质。在中国，各频道、卫视对节目需求很大，但发展瓶颈是团队。真正能做出现象级、明星级节目的团队全国就三、四支，集中在两、三家媒体平台，湖南卫视有两支到两支半，灿星有一支。 5、模式是工业化流程、需市场化机制下养成：模式不仅是概念，而是一种先进的制作方法，告诉你怎样做出好节目，是一种工业化的流程和生产方式。只有依赖工业化的流程，才能保证节目产品在一个水准之上。制作水平是在市场机制下需要很长的时间养成的。 6、节目受资本热捧、深度营销须打通产业链：上半年的一些并购，准确的讲不能算是内容制作公司，更多的是广告运营或内容衍生品的整合公司。节目的深度营销，不仅是内容制作收入，更要打开版权收入、品牌授权商品营收、广告营收等一系列链条，围绕内容生产，从各个环节获取收入，形成为内容服务的产业链条。 7、未来格局类似电视、独立制作人很难成功：未来节目市场的格局会非常简单，像电视剧，有四、五家大公司，占据内容生产80%的市场份额。会有一些小制作人承制一些节目。因为节目从产品规划、管理、经营、营销，并不是一个电视人可以解决的，市场的经验，没有多年磨砺和积累很难完成。节目制作的两类人：第一类从电视台里出来，循规蹈矩很自信，但缺乏市场意识、成本意识、客户意识；第二类是长期在社会上接节目的人，有成本意识、客户意识，但是不规范，像游击队，难纳入一个成熟规范的公司体系。
演讲全文
世熙传媒是一个做了将近十年的公司，一直是做电视节目内容，最近这一两年，电视节目内容的增长比较快，大家也比较关注这一块，昨天在杭州的时候还有一个上市的网络公司跟我们探讨合作的问题。世熙传媒从2006年开始引进国外的电视节目模式，按照国际的商业模式来引进授权节目模式，我们应该是国内第一家，在此前央视是跟国外有合作，但是那种合作不是现行的这种国际的这种针对节目模式的正规的授权。所以说真正的按照国际的模式来合作的节目模式，我们是第一家。我们和湖南卫视合作了《舞动奇迹》06年、07年，后来湖南卫视做了三季；后来我们又跟浙江卫视合作了《中国梦想秀》，模式合作第一季、第二季；后来跟广西卫视合作了《一生所爱》、《大地飞歌》、《音乐选秀》；跟天津卫视合作了《天下无双》；还有去年和辽宁卫视合作了《大千世界》，还有一系列的。我们去年是9个节目，今年会有15个节目，会跟央视1套、北京卫视等10个左右卫视有合作项目。我们是从2010年开始从单纯的模式引进变成了节目的生产，单纯的引进其实很难有收入。
说到电视节目，我们算是比较细分的一块，不包括电视剧，不包括指示奖栏目。栏目这一块近两年确实是在市场上引起了投资方的关注，很多的基金都在寻找项目。我们怎么看这个市场？电视节目未来是怎样的一个趋势？我们面临的问题是什么？我想大概抓住几个关键词简单讲一下：
第一点就是市场。应该说电视节目市场化就是最近两、三年的事情。从04年广电总局发布了民营企业可以申请制作经营许可证允许民营企业制作电视节目开始，到现在已经十年，但是之前的七八年，这种制播分离是发展非常慢的，走一步退一步，因为电视台本身就是一个利益既得者，不愿意制播分离，他本来管了几千号人几百号人，现在管二十号人，他不愿意干，是一种强势。在这样一个体制下，制播分离很难走，应该说在件事上节目模式起到了重要的推动作用。在06年我们最早引进节目模式的时候，国内电视台是不认这种商品的，他们认为我不买你的模式，我看一眼也能做。后来发现看一眼我也做不出来，我做出来的节目都是山寨的，怎么办呢？于是电视台开始买模式，节目模式成为一种大家认可的商品，可以拿钱买的一种模式。但是买了模式之后又发现一个新的问题，就是电视台内部的团队做不出来，怎么办呢？只能到社会上找团队来做，于是节目的内容的生产市场就这样一步一步的打开。现在我们卫视有30多个综合频道，有200多个省级频道，将近1000个城市频道，这么多个平台内容是非常稀缺的，真正好的节目内容是非常稀缺的。但是，随着模式的引进，随着模式节目的制作，大家发现从周一到周日每天晚上我们都能看到几个比较精良的节目，跟几年前的变化是非常大的。在这个过程中，节目的市场是逐渐起来了。
第二点就是讲成本。现在的电视节目生产基本是大成本，5000万级以上的或者过亿的成本，现在基本是这个体量。业内有一个认识，就是成本越高，节目的回报越大、品质越好、影响力越大，这目前基本上还是一个规律。小成本的制作现在很难出现有影响力的电视节目。我们今年四季度也会有一个1.2亿投入的一个项目。但是这个成本里面50%-60%都是艺人的、明星的费用，现在特别是“一剧两星”以后，艺人在收入方面开始向电视节目转移，靠这个比电视剧赚的钱还要多。但就是这样没办法，今年明年都会是这样，成本都很高，大成本的制作。我们的艺人占的比重与欧美国家、韩国相比，我国艺人费用的比重太大，韩国大概是30%左右的艺人成本。
第三点是团队。现在来说各个频道、卫视对电视节目的需求很大，但是有个巨大的瓶颈就是团队。应该说就像电影一样，电影现在每年六七百部的产量，真正能做出好电影、大电影的就那么五、六个导演。其实在电视节目市场一样的。现在我们每年那么多台那么多节目，每天都有节目，但是真正能做出现象级、明星级节目的团队屈指可数，全国也是不超过五个，算算也就三四个。这样的团队是稀缺资源。在这个行业，只要碰到导演、制作人都会跟你讲我很厉害，什么都可以做。但是他只要一做就做不出来，做出来的东西和市场认可的东西有很大差距的。就是说我们现在最大的问题就是团队作为稀缺资源的现状。这几个团队就集中在两、三家媒体平台里，湖南卫视有那么两支、两支半，灿星有一支。
团队的问题原因是什么？我们在内容生产这个领域，市场化的时间太短，我们走的太慢。英国制播分离50年，50年以后制播分离的结果是什么？两个结果：第一个结果是一大批优秀的导演和制作人的团队的出现。人才都是在市场里出来的，在体制里是出不来的。我们的电视台都是行政化的、事业单位的性质，节目的投资主体是国家，不是导演和制作人。节目做的好坏与导演和制作人没有直接关系，这种机制下导致没有责任心和进取心，光靠一个传媒人和电视人的激情是支撑不了多久的。这是很大的问题。随着市场化，我们这样的民营公司就成为市场的主体、投资的主体。如果投一个节目做不好的话，我整个公司就会垮。在这种情况下，我的市场主体的责任心远远超过电视台、超过体制内的一些机构。所以在制播分离的情况下，一大批的制作人在市场化环境下，能够参与竞争，能够有成本、有质量的意识，能够有去承担压力的素质。在英国，英国是出节目、出创意的地方，节目模式大部分出现在英国，他们有一大批。我们做节目的时候去与他们合作，他们在节目团队中每个工口的负责人都干过10年以上，甚至13年以上；我们做节目的时候，每个工口的都是小孩，干半年、一年都算不错了，而且还兼着干，管个两、三块。我们中国的导演过了三十岁就不做节目了，开始干别的了，要么当领导，要么干自己的事情。这是很大的一个问题。所以人才是市场化一个很大的问题。在英国，一个选角导演，包括选明星、选手都属于选角，选角是一个终身职业。在中国我们没有这个岗位。所以团队是我们中国在内容市场上一个最稀缺的资源。但恰恰在这个行业里，人是第一位的，制作人和导演是第一位的。所以这是一个很大的团队的问题。在市场化的环节下，除了团队和人才的养成外，还有就是工业化的流程，也是市场化的一个结果。所以第四个关键词就是模式。 第四点是模式。《好声音》是节目模式，《爸爸去哪儿》是节目模式，《我是歌手》是节目模式，《达人秀》是节目模式，全是模式节目。模式是什么？模式不光是一个概念，它其实是一种先进的制作方法，它告诉你这个节目怎么做才能做出一个好节目，它其实是一种工业化的流程，工业化的生产方式。在这一点是我们中国非常缺乏的，包括我们领先的电视台，在这方面，在模式的研究和模式的意识上，以及工业化的生产流程上，现在都还有很大的差距，很长得路要走。包括我们跟很多一线卫视都还比较熟，昨天我们还带了一个韩国的公司—CJ，也是大的传媒集团，他们来了八个人，一起去帮那个一线卫视去号脉，一个创意的比赛去把关。一看就觉得，我们出创意的时候，我们的导演都在讲一些务虚的东西，为什么要做这个节目，这个节目有什么意义，但落实到具体的制作环节、节目的结构、制作的企划都是空的。也就是在说市场化的情况下，你做节目不能够这期做好那期做差，这个做好那个做差，你必须依赖一个工业化的流程，保证所有的产品所有的节目都在一个水准之上。所以节目模式的背后是一个国家的制作水平。中国现在出不了节目模式，就是因为我们的制作水平是非常有限的。甚至有时候我们按模式来做，我们自己做一个自己的节目就不是那么回事儿。这种制作水平其实是在市场机制下需要一个很长的时间养成的。这是我们面临的一个大的问题。
还有就是新媒体，互联网网络视频节目。现在一说互联网思维，大家都知道。但是怎么有互联网思维？怎么做互联网节目？现在很多视频网站都在网台互动，要做互联网节目。到现在为止，可以明确的讲，还没有一个真正的互联网节目出现。互联网做的节目看上去比传统节目还传统。为什么？按照我个人的分析是人的问题。本来我们国内优秀的电视节目的制作人才就少，而且这些人集中在少数几个的大的机构里。现在视频网站里这些做制作的人，应该都是之前做电视节目的边缘人员。电视节目他都做不好，怎么可能在电视节目之上来创新做出一个新媒体的视频节目，所以还是人的问题。我这么说，可能互联网的制作人可能会不高兴，但我觉得首先是人的问题。什么时候视频网站的节目能上来？就是电视台的制作人员大批地平移到互联网就OK。就像在上个世纪90年代初期，大批的做报纸的传媒人，做广播的传媒人平移到电视上去，这时候电视的影响力才真正体现出来，变成一个主媒体。到现在为止，电视还是主媒体，视频网站、互联网还是成不了主媒体。所以还是人的问题。任何一个新媒体、新技术的出现，都是以做技术的人先出现，最后做内容的人出来以后，才变成真正有影响力的媒体平台。从报纸到广播、广播到电视、电视到互联网都遵循这个规律。所以说互联网新媒体的视频节目未来会有一些突破，我们今年下半年跟一个大的视频网站有一个互联网节目的合作，我们希望能够在节目的互联网化上能有一个尝试和突破。但是我觉得还需要一个过程，从互联网反过来影响电视没那么容易。
下面一个关键词是深度营销。我们是集中做电视内容的，我们跟今年上半年的一些并购，但是准确的讲，他们还不能算是内容制作公司，更多的是广告运营公司或是内容的衍生品的整合，通过这个来达到一个并购或者上市的路径。真正的做内容的公司还真的没有什么太大公司，灿星是最好的，后面都是小公司。这是一个很大的问题，如何围绕内容生产，品牌内容的生产来建立一个公司的组织架构、工作的管理流程，这正这么做的企业才能算是内容制作企业。当然对于投资来讲有一个概念可能就足够了，对于我们公司来讲我们是真正的踏踏实实的围绕内容来做这个产业。什么叫深度营销，不仅仅是要内容制作费的收入，更多的是版权的收入、品牌授权商品的营收、广告的营收等等一系列，要把这个链条打开。现在我们公司将近200人，有三分之二的人都是做制作的，是我们自己的制作人，一般的节目不去外包，都是我们自己做。团队需要时间来锻炼，我们也会从一些大的机构引进团队。围绕我们的制作，我们周边有模式中心，就是模式的引进、研发和输出，我们希望明年有我们研发的模式推到国际市场中去。我们今年签下了汉字英雄的全球营销权。还有就是广告中心，广告收入，我们也会跟一些大的广告公司进行一些战略性的合作，现在正在谈这个事情。还有一个就是演艺事业部，就是我们主持人的签约和节目里艺人的经纪。品推中心，产品的宣传推广，全媒体的宣传推广。还有一个新媒体中心，有三个子公司，一个子公司是跟珠海的网易达合作一个控股的，专门做我们节目衍生的手机游戏APP；第二个就是一个电商团队的子公司，专门做娱乐品牌的授权商品的线上销售部分；第三个我们在做一个业内的专业的垂直门户网站，我整合了国际上几个大的专业网站。就是围绕内容生产，我们要从各个环节来获取我们的收入。这样一个结构我觉得是真正围绕内容的产业，为内容服务的一个产业链条，集中精力做原创方面的核心产业链。所以对内容的深度营销是很重要的，单纯的节目制作的收入是很低的，利润率也很低。
我大概想讲的就是这样几个方面。应该说现在大家对这个市场的关注度很高，还有很多的电视台的制作团队都从台里出来希望成立公司自己来做，现在也成为一个趋势。大家都听说了江苏卫视的一些变动和团队受到各种各样的吸引投奔到其他的平台。这个趋势在未来的一、两年内会继续保持下去。但是我想说的是，现在内容生产的格局已经不单单是一个团队出来就可以来完成这个使命的阶段。我曾经跟国内的一个很重要的知名制作人谈论这个问题，他说：我现在一出来，第一年挣到一笔大钱没问题。凭借我现在的品牌、影响力，出来做一个节目赚一笔大钱没问题。但是我第二年怎么办？第三年怎么办？因为在市场里面，你的产品的规划、管理、经营和营销，并不是一个电视人、做电视节目的人、电视节目的制作人可以解决的问题，这种市场的经验，没有很多年的磨砺和积累是很难完成的。除非你是天才。这是一个很大问题，现在很多人出来，都是要做这个做那个。我想未来两三年，这个市场的格局将会非常简单，就像电视剧，有那么四、五家大的公司，可能占据了内容生产的80%的市场份额。会有一些小的制作人，自己承制一些节目。确实在这个行业市场在快速的蓬勃的放大，但是我们面临的很多的问题都是非常现实的。包括我们世熙传媒内部的管理、磨合、内部的工作流程，都是问题。我现在事无巨细都要管，所以我们请老外帮我们来设计整个的制作流程，然后我们按照流程往下走。现在真正能落到实处是需要时间的和心思的。我们有两类人，一类是电视台里出来的，循规蹈矩都很自信，但缺乏市场意识、成本意识、客户意识，出来还是甲方心态。第二类就是长期在社会上接一些节目的人，这些人有成本意识，也有客户意识，但是不规范，有点像游击队，难纳入一个成熟规范的公司体系里。不管是什么人都面临这样的问题。
所以我想讲这个行业有没有空间？空间很大。值不值得投资？值得投资。但是确实我们要面临，真正要做事情的话必须脚踏实地拿出时间和精力来处理这些问题，建立好自己的团队，让大家有耐心，而且要树立真正的正能量的东西来统御这个团队，否则的话不可思议，都是散的。我们去年进行了第一轮融资，是广东的一个基金粤广电投资，今年上半年完成第二轮融资，是8000万，由北京文资办下的文创基金牵头为主的投资。他们希望明年上半年报材料。应该到现在都还正常，希望我们能抓住市场的机会迅速把规模做起来。我一直讲这个行业有很独特的特点，像灿星现在是一支独秀，营收和利益都很高。《好声音》给它带来了巨大的收益。但是我们觉得我们没有能力去复制《好声音》这个模式。我们今年是15个项目，有三分之二的项目是承制的，有两、三个是自己投的，两、三个是投了之后和电视台分广告，一两个是我们自己投资和发行。应该说我们还是希望能把整个中国的市场做起来，我们和灿星比的话，我们除了模式的资源优势，和国际合作的资源优势。我们从十年前开始做模式，和全世界的模式公司、制作公司、内容公司都建立了非常好的关系。世熙的英文是3CMedia，在国际传媒业品牌美誉度较高，大家都非常认可这个企业，一大批的国外的导演和制作人都认可我们。3C的意识，第一个“C”，China；第二个“C”，Content；第三个“C”，Creativity，创意。为什么用3呢？中国有句古话，一生二，二生三，三生万物。下面我们有更多的C，比如Channel，频道。但是确实做内容是特别辛苦，比做平台辛苦，在这方面我们会加油，也希望能跟投资业的人学习，我们做内容的必须向资本学习，必须与资本结合，不跟资本结合的话发展不起来。所以我们和很多搞资本的都是很好的朋友，有时间就会请教一些问题，希望能用资本的杠杆迅速地把真正以内容为核心的企业快速的做起来。因为不管做平台还是做广告，没有内容你的软实力上不去。所以世熙传媒是铁了心做内容，可能发展慢一点，但是它值得你用几十年甚至永远的做下去。
--- 方正传媒，杨仁文团队 欢迎关注公众号，只分享干货 |
|
|
