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面对事故、伤害、损失、不良等，抱怨员工意识差，责任心不强，这是非常有害的。殊不知，85%的情形是系统造成的。 对风险展开的预防管理，就是针对业务过程中伴随的风险进行管理。失去对业务过程的把握，就失去了对风险管控的思考点。为此，我们可以参考过程管理模型建立预防管理模型，如图所示，遵循PDCA。 1 P - 预防管理策划 如图中①所示，P阶段包括四项基础工作： ▼ 1.过程风险的识别与理解 我们应对业务过程伴随的安全风险、环境风险、质量风险等各种风险进行识别，没有识别就没有管控，管控从识别开始。为此，建立危险源台账是必须的，方便推进识别与理解。 在建立危险源台账的基础上，还应让与业务过程相关联的人员（包含组织内与组织外）理解这些风险。无知者无畏。风险的主要来源之一是人，人是最大的危险源。清除这一危险源的方法之一是消灭人们的无知，对风险可能伤害与后果无知。 ▼ 2.建立风险管控准则 风险管控是建立在风险识别基础之上的，为此，我们在建立危险源台账的基础上，对风险进行评级与分级管理，建立相应的管控办法与作业标准。这些标准重点包括“人与机、过程与系统、系统与环境”。 人的行为具有高度的不确定性。人应成为管控重点。重点是规范人的行为。 机器的运转产生动能，高位作业产生势能，等等，都会对人体产生伤害。对可能产生伤害的位置应采取隔离、封闭等防范措施并建立标准成为必要。 人机互动是安全风险、质量风险、设备风险的主要危险源。为此，应建立人机互动的准则。这些准则包括润滑标准，检修作业标准，包括检修停电工作票，运行作业标准，等等。 风险也是由相互作用、相互关联的过程引发的。因此，对过程与系统的理解与关注的基础上，建立大过程与系统风险管控准则是必要的。 ▼ 3.职责分配 以上1、2两项活动由谁负责？并由谁对这些活动进行管理？汇报的路线是什么？等等。 为此，我们应建立管理流程，并进行职责分配。这些管理流程与职责分配是为管控业务过程风险而建立，它与为满足顾客需求的主营业务过程日常管理活动相关联，但不完全一致。各级工作人员与管理人员应清晰识别这些关联，一致与不一致之处。
▼ 4.风险测评与应急反应 任何风险都是可以测量评估的，没有测评就不知道人与机、过程与系统、系统与环境的风险状态。测评应围绕人与机、过程与系统、系统与环境展开。 在测评的基础上，对重大风险建立应急预案，通过对应急预案实施降低风险等级，达到可接受范围。 组织应围绕以上四个方面展开预防管理策划。 2 D - 风险控制 如图中②所示，策划的实施就是风险控制的过程。 风险控制就是在主营业务过程中对伴随的风险实施有效管控，它包括两个方面： 一是人的行为，作业人员应全过程、全方位、全天候自觉遵守安全作业规范，在风险控制上，100-1=0，意味着任何一个部位，任何一个时间点，任何一个人，只要处于违章状态，风险就可能无限大；
一般情况下，事故产生的原因主要是人的不安全行为，主要由以下七种心理情形： 侥幸心理。有侥幸心理的人以为，操作违章不一定会发生事故。 冒险心理。有冒险心理的人，或争强好胜、喜欢逞能，或有违章行为而没造成事故的经历；或为争取时间，不按规程作业。有冒险行为的人，甚或将冒险当作英雄行为。有这种心理的人，大多为青年职工。 麻痹心理。具有麻痹心理者，或认为是经常干的工作，习以为常，不感到有什么危险；或没有注意反常现象，照常操作；还有的则是责任心不强，得过且过，沿用习惯方式作业，凭“老经验”行事，放松对危险的警惕，最终酿成事故。 捷径心理。具有捷径心理的人，常常将必要的安全规定、安全措施、安全设备当成完成生产任务的障碍，如为了省时间而擅闯危险区，为了方便操作拆掉安全装置等。这种心理造成的事故，在发生事故中占很大比例。 从众心理。具有这种心理的人，其工作环境内大都存在有不安全行为的人，于是也为之仿效，甚或不从众则感到有精神压力。如果有人不遵守安全操作规程并未发生事故，其他人就会跟着不按规程操作。习惯性违章往往不被重视。 逆反心理。具有逆反心理的人一般难以受正确的、善意的规劝和批评，坚持其错误行为，在对抗情绪的意识作用下产生一种与常态行为相反的变态行为，自恃技术好，偏不按规程办，甚或在不了解物的性能及注意事项的情况下进行操作，从而引发事故。 厌倦心理。具有这种心理的人往往由于工作的重复操作产生心理疲劳，久而久之便会形成厌倦心理，从而感觉乏味，时而走神，造成操作失误，引发事故。 员工的不安全行为控制应从投入与管控引导两方面入手，下面提出七项措施，供读者参考： 增加投入，改善硬件环境。改善作业环境，提高防护水平是有效措施，对重大危险部位尽可能实现呆化、傻瓜化，让失误变成不可能。 管理控制。通常采用行为观察法，领导对下属，师傅对徒弟，老人对新人的作业行为进行观察，及时纠偏与悟谈，将风险管控落实到行为管控之中。 文化引导。人受到文化力的作用，就会转变观念。 目视引导。消灭人们对风险伤害的无知的方法是培训与目视化管理。培训可以帮助相关人员理解全局与加强深刻性。但是人们的记忆具有有限性，这会导致产生误动作，针对的解决方法就是采用目视化管理。通过目视化，让灾害与后果一目了然，让正确与错误一目了然，让许可与禁止一目了然。 提高技能。不安全行为人往往有根据自己的知识和经验建立的判断准则，很难受到简单说教的影响，因此，最有效的方法是进行有针对性的安全知识和技能教育以及事故案例教育。 物质激励。物质激励通常有很大的驱动力，对越基层员工越产生作用。 精神激励。通过展示成就（光荣榜、形象墙），落实关爱，激励深度大，维持时间长。 3 C - 风险的监视与测量
如图中③所示，风险的监视与测量是预防管控的重要一环，它是一项专业性很强的工作，组织应建立一支精干的专业的队伍来负责这项工作，对潜在的与显现的风险进行定期与不定期的测评是预防管理的关键，也是改进的基础。 管理者通常重视订单、质量与成本，不自觉放松对风险的监视与测量，较多主持订单、质量与成本的检讨，较少参加安全专项检查，更少主持各类风险测量与评估专题会议，这是不恰当的。 管理者，一方面应主动参与主持这类会议，另一方面还应建立专项队伍实施专项检查与测评，目的是让细小的缺陷变成风险警报。否则，事故伤害与损失就不可能受控。 4 A - 预防管理的持续改进 尽管我们很用心也很努力，但事故、伤害、损失还是处于非受控状态或不可接受的范围。这是因为，我们对风险识别存在盲区与盲点，安全作业规范不充分与不透明，重大危险源的防护存在漏洞与缺陷，等等。 如图中④所示，当我们从监视与测量中识别了风险与缺陷，从自身的失败中、从别人的失败中吸取教训，实施改进，不断提高了“标准化、目视化、呆化、傻瓜化”水平。这时候，我们的预防管理水平会不断走向更高阶段。 |
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