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摘要：对于制造型企业来说，生产工人是企业人员构成的主要群体，也是企业价值创造得以实现的主要执行者。因此企业应该更多的关注于如何更好的激励生产工人，以提高生产效率及产品质量。
刚刚结束了DY集团的薪酬设计工作，董事长给予项目组的高度评价让整个项目组的人都感到了很高的成就感和荣誉感。回顾项目的设计过程，对于这个集团企业内部不同分子公司之间的差异化分析及针对性设计，让项目组花费了大量的时间和精力。但也正因如此，才能让董事长感觉我们的方案是切实从企业实际出发，与企业融合的最佳设计。 DY集团是多元化发展的综合性集团，炼油、精细化工、机电、房地产、旅游等等产业都在当地同行业中数一数二，具有比较高的知名度。也正因如此，企业在招人、留人方面一直都没有什么问题，尤其是生产工人群体，一直都非常稳定。当然这种稳定对企业来讲并不一定就是好事，因为DY集团目前就面临着生产工人工作过于稳定、积极性不高、生产效率难以提升的状态。虽然企业一直也都有开展绩效考核，但是由于员工以当地人居多，相互之间社会关系复杂，绩效考核也只能是流于形式，并不能真正发挥奖优罚劣的作用。那么到底应该如何提高生产人员的工作积极性呢？ 在了解到企业的情况后，项目组提出了以生产效率核算生产工人工资收入的概念，将通过绩效考核奖优罚劣的压力分散，以可计量的产量、质量等结果性指标为基础，按照不同子公司的生产组织特点，以及不同岗位的工作性质差异，分别从计件、计时、计量的角度设计工资核发办法，同时兼顾岗位价值、人员综合表现。这种方式将生产工人的工作表现，以及工作表现所形成的产出直接与个人收入关联起来，尽可能的降低人为的主观评价因素。 一、机电公司的计件工资 机电公司的主产品是成套开关设备、变压器，产品的生产划分为二个部分，一个是机加工部分，这个部分生产的主要是柜体，通过数控机床、铆焊、喷漆等完成，设备操作与手工操作并重。一个部分是元器件组装，主要依靠工人手工加工而成。虽然一个成品的生产是需要经过不同工序，但是大部分工序中每个人的产量、质量都是可以计量和评判的，因此我们建议机电公司采取计件工资模式。 要想实行计件工资模式，最核心的就是如何确定计件的标准。首先要根据外部市场的薪酬水平确定生产工人的平均月工资水平，以此推导出参与计件的工人工资总量。其次根据平均月度的目标产量倒算出单件的工资额。机电公司的产品有很多种，就需要按照不同产品的目标产量及生产每一件产品所需要的工时分拆计算。单件产品的工资额计算出来后，需要按照生产单件的工序继续分拆。按照工序分拆时，一方面要考虑每个工序所需要的工时，同时也必须考虑这个工序对产品质量的重要性。 经过这样一步一步的细化分拆，不同产品的工序计件标准就制定出来了。每个月就可以按照当月的实际订单生产情况，逐一记录、核算每个工序上，每个工人的工作量及工资收入。计件工资标准在最初制定阶段，工时的核定未必准确，因此还需要在执行过程中进行适当的调整，以确保计件标准的公平合理。 对机电公司来说，由于长期处于订单满负荷，生产上延期交付现象严重。计件工资模式的实行，使工人的收入高低与个人工作效率直接关联了起来，无形中就促使大家每天积极主动的完成当天的工作任务，以避免工作积压影响第二天的产量，生产延期及加班现象都在一定程度上得到了缓解。 二、化工公司的计量工资 DY集团中有三家子公司都是化工企业，只是生产的产品不同。化工企业的生产主要依靠设备运行，工人在大多数情况下只是上料，调节设备参数，看管机器，维护设备的运行，包装，清洁生产环境等等。工人的操作对所生产产品的产量、质量并不起绝对作用，但是操作技能、态度等还是会对产量、质量产生影响。因此为了激励工人更好的工作，项目组建议对这三家化工类的子公司采用计量工资模式，也就是核定单位产量（或主原料投入量）的工资标准，然后每个月按照实际产量（或主原料投入量），计算出当月的工资总量。 我们以炼油厂为例。炼油厂生产的产品共有6种，但是主原料只有一种，为了更便于核算，因此在炼油厂采用的是用主原料投入量核算工资的方法。首先还是要根据外部市场的薪酬水平确定生产工人的平均月工资水平，以此推导出参与计量的工人工资总量。其次根据炼油厂的月均设计主原料加工能力倒算出单位主原料投入量对应的工资标准，以此计算每个月的实际工资总量。 在计量工资模式下，工资总量的计算是比较容易的，但是如何在不同工序的工人之间进行分配是需要权衡的，因为不同工序对产品在产量、质量方面的影响是不同的。在DY集团，项目组采用了岗位价值评估的方式，根据评估结果给出了每一个岗位的工资分配系数。同一个车间的工人系数相加得出该车间系数总量，与所有车间的系数总量相比即可得出该车间的系数占比，这个系数占比就是该车间的工资总量占比，与当月的实际工资总量相乘就可以得出当月该车间的实际工资总量。车间工资总量再根据每个岗位的系数进行再次分配，就得出每个工人的当月工资。在实际核发时，要与对该车间在产品质量、成本控制、现场管理等方面的考核结果相关联，避免车间单纯追求量而忽略质。 三、物业公司的计时工资 DY集团的物业公司目前只是服务于集团自己开发的几个房地产项目，规模较小，人员也不多。DY集团的房地产项目都是高端的住宅，对物业管理方面的要求还是挺高的。但是项目组在参观时发现，园区内环境卫生情况不是非常好，道路上有明显的垃圾，楼道里的灰尘也较多。与物业公司管理者沟通时，管理者也谈到保洁、绿化等人员的工资都是固定的，公司人手不足，监督检查力度不够，他们干活时能偷懒就偷懒，管理者也很头疼。 基于这种现状，项目组建议物业公司调整工人的工资支付方式，变固定工资为计时工资模式。计时工资要求工人必须完成核定的工作量，并达到规定的工作标准，才能拿到预期的工资收入。而同时只要完成了核定的工作量，并能够多承担其他工作任务的话，工资收入也会相应增加。 在项目组的协助下，物业公司将清洁、绿化的工作按照具体的工作任务进行了工时的核定，如清扫园区道路每100米为1个工时，清洁楼道每3层为1个工时，绿化带修剪每20米为1个工时等等。同时规定了每个工作任务每天的最低频次，楼道每天必须清洁2次，园区道路每天必须清扫4次等等。为了确保工人的工作是按质按量的，物业公司在园区内不同地点设置了工作任务完成签到表，每个人在完成那个片区的单次工作任务后，要自己签到，每缺少一次就要进行双倍工时的扣罚。同时物业公司的监管人员也会定期巡视，如果发现工作质量不合适，也要进行双倍工时的扣罚。 这种计时工资模式实行后，提高了工人的工作主动性。甚至出现了在有人离职的情况下，其他人员主动要求分担其工作量的情况，从总体上降低了物业公司的人工成本。 项目组在计件、计时、计量的基础上，为了确保生产工人的基本收入，也根据岗位价值评估结果设计了档案工资。在设备维护、无订单等情况下，按照档案工资核发。 根据不同子公司生产组织方式的不同，分别采取计件、计时、计量核算工资的模式，不仅得到了DY集团高层的认可，也因其能够体现多劳多得的基本原则，得到了大多数基层工人的认可。 |
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