绩效考核的正确做法（附考核表）

如果把企业比作狼群，要生存是狼群的组织目标，我们假设这个目标量化为数字就是每日狼群要捕羊21只。首先把狼群分为2组，每组每日捕羊10只半；然后把任务落实到每一只狼的头上，每天每只捕羊2只。

为规范管理，捕羊数一律按上缴羊尾巴数为考核依据，每只狼的报酬与每天捕羊数挂钩。结果会出乎管理者意料之外，狼群的本性是集体行动，离开组织协作狼是无法捕到羊的。

绩效考核中的“量化”，是指目标设计要有明确的考核标准，尽量量化，用数字化去衡量、去体现。某一职位、某一工种该用哪种衡量标准，要有精确的、唯一的数据。目标只有被量化了才可能有具体的衡量标准，也只有被量化了，才可能更简单、更高效地去执行，提高效率。

美能达是一家创新型企业，凭借先进的管理理念，在影像领域不断创造出令人振奋的产品和服务，成为市场的领导者。

管理的先进性就体现在绩效管理上，体现在美能达对职能部门的绩效考核，又称为“方针目标管理”上。也就是说，他们把考核的重点放在了目标的设计，并要求尽可能实现量化，即使是定性的指标，也要实现量化。

在美能达，上至董事长，下至人力资源部的普通职员，每个人都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。

总体方向是自上而下的目标分解，公司董事长的方针目标是“对应业务机能的扩大，充实组织”。

管理部作为公司的主要职能部门之一，在这个基础上制订了自己的方针目标：工程、采购等后勤业务的进一步规范化、效率化；促进和充实新人事制度的效果。同时，管理部开始制订详细的目标值，分配到各个相关员工。

这些指标落实到员工个人后，对每个员工的目标，后勤部门要求均以数据来表示，如库存削减必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标；完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作，预计将会达成什么样的效果等。“

每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。”

从上述例子中可以看出，企业的库存管理、风险估计、收益核算、绩效改进，几乎所有的环节，都需要数字来表示。可见，数字能力是企业进行绩效管理所必须掌握的技能。

量化，作为科学管理的一个重要特征引起了极大的关注，那么，追求量化应该成为企业管理人员开展绩效管理和目标设计的重要原则。无论是企业，还是企业内部各个部门，在做考核时要保证目标是具体可量的。

如何来实现目标的可量化呢？可以分为两大部分进行。

1．定量目标要量化

对定量目标的量化可以从“数量、时间、成本、质量”四个纬度进行转化。如企业计划招聘新人，可从数量、质量上进行评价和考核等；如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示；

评估生产部门产品的生产合作率，可以从数量、完成率、合格率上加以考核。

某生产部的考核指标见下表：

2．定性目标的量化

通常来讲，定量目标比较容易实现量化，难的是那些很难用肉眼观察、用数字衡量的工作。如提高质量水平、抓安全促生产等。

对于无法直接量化的目标，我们要本着3个原则去做。

（1）能量化的尽量量化。

目标无法量化并不代表不能考核，这时，我们可以通过目标转化的方式来实现，很多时候许多模糊的目标一经转化就豁然开朗了。例如，流程化分段考核，或对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。

举例来说：

一份市场调研报告，应该如何来评价其结果？有人说，可以用完成的时间、次数等来评价，但这都是一些细枝末节的东西，无法真正评价其优劣。如果我们做如下描述，就很容易区分出工作质量的高低：

A．内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施，而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益；

B．内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施；

C．内容全面完整，基本符合格式要求；

D．内容有缺项，不符合格式要求。

（2）不能量化的尽量细化。

对于一些繁杂琐碎、无法确定其工作核心的工作，往往属于不能量化的范围，而且量化了也很难做到全面、客观。这类典型的职能部门包括办公室主任、行政人员、内勤等。在这种情况下，我们可以采取目标细化的方法：

先对该职位工作进行盘点，再找出该职位所承担的关键职责，最后选择合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如办公室日常工作尽管很烦琐，只要梳理出关键职责，进行细化，就可以利用相应指标去衡量了。

（3）不能细化的尽量流程化。

有很多岗位的工作，由于比较单一，往往很难用量化、细化准确地衡量其价值。例如打字员，其工作就是天天打字，很难进行量化和细化。

针对这种工作可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，针对每个流程，从多个维度来衡量，对评价标准列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。

类似的工作还有会计、培训专员、监察员等，都可以采用这种方法进行评估。

不过，值得注意的是量化考核不能为量化而量化，要求每一项工作都要完全数字化。大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。

有些企业一味地追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。比如有的企业将“年招聘数量”作为绩效考核人力资源部门工作的一项指标，招聘数量多能说明就是好吗？也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的绩效考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢？这样的绩效考核指标对企业只有副作用。

绩效管理最终目的不是考核员工，而是改善员工的绩效。从这一点来看，我们也不能仅仅抱着量化不放，而是用更多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效辅导、绩效改善等更加重要的工作。

绩效管理一直是个老大难的问题，管理者需要不断掌握人性的变化，制定科学的绩效考核方案来应对社会变化。

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