|
上一期聊到《海外并购必备的十八般武艺（上）》，咱们分别从体能基础（钢筋铁骨）和九般武艺（英语、战略、行业、财务、税务、估值、融资、法律、尽职调查）两个大项做了简单的介绍，其中除了英语、估值和尽职调查属于实践性比较强的技能，其他几项应该都属于比较基础性的知识。因为在后续几期将不再单独讨论英语的话题，而其他内容会陆续单独详细讨论，因此上一期从听、说、读、写、译的角度聊了比较多关于英语的内容，从另外一个角度讲，也确实因为英语是做海外并购业务基础技能中的基础。好了，今儿我们接着聊十八般武艺的后九般武艺。 交易结构是从英语Deal Structure直译过来的，简单来讲，就是某个海外并购交易需要通过什么方式来实现和达成。在一般的交易惯例中，如果收购方比较强势，可能会先完成尽职调查，再谈交易结构，而如果被收购方比较强势，在市场上待价而沽，有很多潜在土豪买家，则可能会由被收购方先拟定对其比较有利的交易结构，签署非约束性的法律文件，然后再开始详细的尽职调查，但无论如何，交易结构都是整个海外并购交易中承前启后的核心环节，一方面，所有的收购战略、策略，以及尽职调查都影响交易结构的设计，而交易结构最终又影响到法律文件和收购交割的安排，真可谓牵一发而动全身。 洒家曾亲身经历并作为主要操盘手的某个并购交易在当年中国企业海外并购交易中就极具影响力和代表性，其交易结构就非常复杂，该项目位于非洲某国，该项目公司的控股股东在澳大利亚证券交易所上市，而该上市公司的控股股东又在英国伦敦证券交易所上市（该公司第一大股东是香港联合交易所的某上市公司），是不是看着就感觉头大，没事儿的，交易结构让人更崩溃，基于各种各样的原因，我方计划要约收购该英国上市的公司，而澳大利亚证券投资委员会（ASIC）则要求我方必须对该澳大利亚上市的公司也进行要约收购。我方其实就是想买一个非洲某国的项目，结果把其在澳大利亚和英国上市的股东公司和股东公司的股东公司也全都买了，是不是有一种要怀疑人生的感觉？说句实话，这是洒家出道十几年来最有存在感和成就感的并购交易，没有之一，因为整个交易结构错综复杂，一个交易中包括两个上市公司要约收购，因为某些特殊的原因，还涉及到非洲该国的证券交易所、美国的证券交易所、加拿大的证券交易所，总共涉及七八个国家的法律、六个证券交易所，缺了牵头律师，根本玩不转，酱紫。 1、上市公司收购 在第一期的文章中曾经提到过，非上市公司收购有点儿像冷兵器时代的传统战争，而上市公司收购则是海陆空立体化的现代战争，没玩儿过境外上市公司收购，人生肯定是不完整的，酱紫。为什么上市公司收购会这么复杂呢？主要是因为上市公司是在交易所上市交易的公众公司，法律如果不设定一些监管规则，收购行为就很容易忽视或侵犯中小股东的权益，长此以往，就会破坏证券市场公平环境。也有人开玩笑的说，因为西方的议会里很多议员都是律师出身，他们制定法律的时候，肯定会把规则设置的非常复杂，形成专业知识和技能垄断，以便律师永远都业务做。 一般而言，海外上市公司收购涉及以下几种比较常见的交易结构，极其罕见的类型在此就不做讨论了。 （1）协议收购 如果目标上市公司股权比较分散，收购方又不谋求绝对控股地位，可以考虑直接和上市公司一个或者数个股东达成收购协议的方式完成收购，但是必须注意不要触发要约收购的股份比例临界点。 （2）举牌收购 举牌收购是国内资本市场比较常用的说法，其实就是直接在二级市场买散户的股票，比如，我们耳熟能详的宝能、安邦、恒大对万科的收购大战就是这个方式。收购股份比例达到5%就要在一定期限内对外披露，此后每达到5%都要对外披露。与协议收购类似，如果收购方不谋求绝对控股地位，必须注意不要触发要约收购的股份比例临界点。 （3）要约收购 要约收购是收购方持有上市公司股份比例达到临界点（有些国家规定是20%，有些国家规定是30%），必须向全体股东发出收购要约的一种收购方式，这种方式又叫强制要约收购，是法律要求收购方必须一视同仁的公平对待其他中小股东的一种维护整个市场公平的一种机制。在现实的交易中，也有收购方主动向全体股东提出要约收购的案例，在这种情况下，也可以向全体股东发出同样特定比例的部分收购要约。当然在特定情况下，要约收购也可以得到证券监管机构的豁免，比如，业内常说的清洗豁免（Whitewash Waiver）就是这种类型。 （4）安排计划 安排计划是英语Scheme of Arrangement的直译，简单来讲，就是在法院的监督下以股东大会投票表决来决定并购交易的方式。这种方式一般需要由上市公司董事会将其与收购方达成的并购交易提交临时股东大会由非关联股东表决，然后再将该表决结果提交法院批准。 （5）善意收购/敌意收购 严格来讲，善意收购和恶意收购并非是独立并行于以上几种并购形式的，其划分略有交叉。前者是在与目标公司董事会达成一致的情况下进行的收购，业内也称其为“白衣骑士”，后者是没有得到目标公司董事会支持（或者，更有甚者，完全没有事前沟通）的收购方式，业内也称其为“黑衣骑士”，比如，宝能收购万科，就是国内资本市场少有的典型敌意收购案例。洒家在自己职业生涯中白衣骑士和黑衣骑士都做过，其过程和经历非常有意思，本期就先卖个关子，暂且按住不表，待下期专门讲交易结构的时候再分解吧，酱紫。 2、项目公司收购 相比较纷繁复杂的上市公司收购，项目公司层面的收购还真的就是冷兵器时代的传统战争，要常规的多。只不过，虽然暂且统称叫项目公司，其实，在澳大利亚和加拿大的矿业界，出于税务筹划和其他因素的考虑，还经常会采用有限合伙企业的方式作为项目的企业法律主体，这种收购可能要比较有限责任公司股权收购要考虑更多的风险因素。 3、资产收购 相比较前文所述的上市公司收购和项目公司收购而言，资产收购就到最直接的层面了，比如公司名下的某个矿山、码头、工厂等，这是交易结构中最简单的一种。 海外并购看起来显得很高大上的样子，其实本质上是一种交易，只要是交易就会涉及到买卖双方的讨价还价，从这个角度看，和国内并购，甚至和到菜市场买菜也没啥区别。但是，其间最大的区别是，海外并购的谈判一般都是用英语（国际社会比较认可的小语种亦有可能，但还是英语占绝大多数）。说句玩笑话，如果去谈个判还需要带英语翻译，那你就输了（级别很高的大领导除外）。洒家曾经跟印度尼西亚某公司谈过合同，对方的主谈人一个人可以谈清楚合同中的技术、财务、法律、项目等几乎所有的问题，中方则必须分为技术组、财务组、法律组、项目组分头跟他一个人谈，中方技术和财务人员甚至没法直接谈，必须借助翻译协助。整个会谈的场景颇有点儿武侠片里绝世高手以一当十的画面感，这就是中国企业在国际化征程中的差距，而且是非常大的差距。 海外并购的商业谈判一般都谈什么呢？初步接触阶段，一般都谈谈各自企业情况，优势有哪些，合作意向有哪些。随着后续谈判次数的增多，也会逐渐谈到更核心的内容，比如，圈定合作范围，明确具体工作进度计划等等。即便是敌意收购也是存在谈判的空间和可能，或者是被收购方通过反收购手段击退收购方，或者是收购方开出优厚的条件，被收购方接受城下之盟。 事实上，所有的海外并购交易最终都需要通过交易文件将相关内容确定下来，而这部分工作当然责无旁贷的是律师的主战场了。一般而言，按照收购项目进展顺序来讲，主要包括保密协议、战略合作协议/合作谅解备忘录/合作意向书、条款清单（Term Sheet）、收购协议、股东协议、公司章程等，如果是上市公司收购，还涉及到公告文件、收购要约文件等。交易文件是非常重要的一个环节，但由于篇幅原因，本期没法在此展开讨论，下几期洒家会就这个专题再跟大家详细聊，敬请期待。 在第一期的文中也跟大家谈到过海外并购和国内并购相比涉及中国政府和目标国政府审批。中国政府审批/备案一般包括发展改革主管部门、商务主管部门、外汇主管部门几个主要的相关部门，如果是国有企业，则还额外涉及到国有资产监管部门，如果达到一定的标准，可能还涉及到商务主管部门关于经营者集中的申报和审查（即所谓的“反垄断”审查）。当然，随着中央简政放权改革的逐步深化，很多审批/备案权限已经从中央下放的地方，而省级主管部门有很多也逐级下放权限给各级地方主管部门，总之，中国政府对于中国企业“走出去”在审批/备案层面是比较鼓励和支持的。 国内的政府审批/备案涉及很多个主管部门，国外的政府审批就更加千差万别了，所以在尽职调查阶段务必把目标国的相关法律问题都调查清楚，否则真是两眼一抹黑的做并购了。虽然国外每个国家的情况都不一样，但据洒家过往的经验而言，国外的政府审批一般都相对简单，除非是需要拿到相关许可证或者牌照的特殊监管行业或领域，一般而言，主要看中国企业作为当地的外国投资者去做收购会否损害该国的国家安全利益（包括国家经济安全、政治安全、国防安全等），而且一般都会有一个专门处理外国投资审批事宜的主管机构，比如澳大利亚的外国投资审批委员会（FIRB）、美国的外资投资委员会（CFIUS）等。洒家因为澳大利亚并购项目做的比较多，几乎跑遍了其东南西北中各个州、领地，当然也曾经因为并购项目到FIRB做过项目审批申请，该机构给洒家的印象是非常专业化、职业化，而且行政服务意识很好。 如果是上市公司收购，会涉及到海外资本市场的问题，如果仅仅只是项目公司收购或者资产收购，一般不会涉及到。中国企业到海外上市，一般首先会想到香港联合交易所、美国纽约证券交易所或纳斯达克，其他零星的去东京、新加坡、伦敦上市都是非主流案例。可是，但凡说到海外上市公司收购，除非是中概股私有化，一般比较多的还是澳大利亚证券交易所（ASX）和加拿大多伦多证券交易所（TSX），因为，在中国企业“走出去”的项目中大多数还是资源类的收购为主，而ASX和TSX又以矿业类的上市公司为主，没有很严格的财务指标要求，即便是初级勘探公司也可以上市，这种收购交易，一般也就直接把上市公司给收购了。 这个也是跟上市公司收购有关的，一般来讲，项目公司收购和资产收购还不需要土豪到非得请财经公关公司的地步。上市公司收购交易在对外公告之后，无论是收购方还是被收购方都会接到很多财经媒体的采访电话、股东来电来函咨询等，业内一般的做法都会请专业的财经公关公司，一方面负责收集公告之后每天的媒体报道，另外一方面需要公关公司统一应对上述媒体采访和股东问询。但这只是技术层面的东西，海外成熟市场有很多专业公司可以提供非常专业和流程化的服务，洒家在这里想说的是，除此之外，中国企业在“走出去”过程中要充分学会和海外媒体打交道，把中国资本、中国投资者正面的、积极的信息和形象传递出去，最大限度的消除目标国政府和民众的误解，这样才能更好的推进收购交易和收购后的整合管理。 劳动人事绝对算企业管理中最复杂最微妙的事项了，因为人的问题最难处理，海外并购更是如此，一方面，在尽职调查阶段就必须把相关问题调查清楚，另一方面，并购之后的整合管理也会涉及到非常敏感而复杂的人事问题。更为重要的是不少国家的工会力量非常强大，处理不好，经常来个大罢工啥的，你也真是没招。比如，最著名的案例就是上海汽车收购韩国双龙汽车案。2004年，上海汽车以4亿美元作价收购双龙汽车48.92%的股份，成为其最大的股东。但是收购容易，整合难啊，收购完成之后，工会隔三差五的就组织罢工示威，要求提高员工福利待遇，结果，上海汽车不仅没有实现技术合作、技术引进的初衷，韩国双龙甚至在2009年进入破产整合，上海汽车整个收购案以失败告终，成了经典的反面教材。 除了劳动人事，整合管理也是中国企业“走出去”过程中必须强化的一项基本功。且不说跨国跨文化的整合管理，就是两个国内企业并购之后的整合管理都是一个极其浩大的工程。举个小例子，中国人外派到国外工作都特别拼命，讲奉献，三班倒，没有节假日，可以常年累月和家人两地分居，这些在歪果仁看来都是非常不开理解的。有一次，洒家的某位同事发短信叫当地员工周日到公司加班，某歪果仁的短信回复是这样的：“Sorry，Sunday is my duty to my family”，然后，然后就没有然后了，酱紫。 1、文化 海外并购是一种跨境交易，这就不可避免的会有很多跨文化的问题和冲突存在，我们需要有包容和开放的心态去面对不同文化的冲突。另外，洒家觉得，在一般工作场合，如果跟歪果仁关系没有到特别铁的地步，不要轻易讨论政治信仰和宗教信仰问题。 2、时机 在第一期中提到的电影《亲密敌人》中有一个洒家非常喜欢的桥段，收购方和被收购方最后握手言和，避免两败俱伤，关于这个结局，撮合双方和谈的操盘手Derek说道：“Timing, it’s all about timing”，是的，跨文化的包容很重要，对于并购交易的时机把握，则更是海外并购成功的不可或缺的因素。 艾玛，一不留神，居然洋洋洒洒的写了这么多，按照这个速度，大概一年左右，洒家就可以汇总出一本闲聊海外并购的书了，anyway，梦想还是要有的，万一实现了呢？忽然感觉写书和并购一样，都是一种修行，也都需要一个合适的timing，it’s all about timing，酱紫。 好了，关于《海外并购必备的十八般武艺》上下两期，今儿就聊到这儿，下一期我们聊一聊《海外并购尽职调查，查清家底再结婚》，敬请期待，谢谢。 本文经授权转载自观韬中茂俱乐部会员徐荣元律师个人微信公众号【阅山无数自成峰】。 |
|
|
