策略一：以迂为直，餐厅定位有区隔 提到意式休闲餐厅，人们总会第一时间想到必胜客的名字。可以说，也是这家1990年进军中国市场的意大利比萨连锁餐厅，给了中国消费者关于比萨的启蒙教育。 在这座大山面前，菲滋选择绕过去。“菲滋2002年创办时的定位和必胜客就有一些差异。那时候必胜客给消费者的感觉就是一家比萨餐厅，但我们是按照一家意式餐厅的定位来做”，菲滋总经理熊勇说，“产品线不局限于比萨，有比较多不同风味的意大利面饭、牛排等，希望产品的选择更丰富，同时也希望让产品口味更加贴合消费者的需求。” ▲ 菲滋的产品种类丰富，给消费者更多选择。 除了产品有差异，菲滋还主打高性价比。“我们餐厅本身的定位是休闲轻松的，希望客人来到这里是没有负担的感觉。第一，产品不给客人身体上的负担；第二，氛围不给心理上的负担；最后价格也没有负担，想来就来，不需要有太多犹豫。 ”低客单价的特点虽然与萨莉亚、巴贝拉形成了竞争关系，但综合各方面因素，菲滋在浙江市场还是占据了绝对的优势。 策略二：取舍有道，保证产品竞争力 意式简餐和西式快餐一样，标准化程度在所有品类中是相对较高的。标准化对餐饮来说是一把双刃剑，一方面能提高效率、增加产品稳定性，另一方面也会带来口味损失等负面影响。然而，餐饮企业要想做成规模，一定程度的标准化是必然选择。 ▲ 菲滋的火腿香肠谷物炒饭，对于此类口味受标准化影响较大的产品，菲滋坚持在餐厅现做。 作为一家西式连锁餐饮企业，菲滋在发展过程中也遇到了标准化和“好吃”之间的矛盾。为了兼顾效率、稳定性和产品口味，菲滋制定了一套自己的标准化实施体系。 菲滋会对一个产品的操作流程进行评估，判断哪些环节标准化去做对口味的影响比较大，哪些环节标准化去做对口味的影响比较小。对于对口味影响比较大的流程和环节，菲滋坚持不进行标准化操作。即使流程比较复杂，复制起来比较慢，但菲滋认为这个是生存的核心，因此要去坚持。 策略三：以变求恒，店面形象常变常新 菲滋的目标客群是年轻消费者，因此将餐厅的时尚度也看做是经营的一项重要内容。时尚的东西一直在变，菲滋在餐厅形象上也相应做一些改变。从创办至今，餐厅的店面形象已经更新了五代，基本上是按照“做一代储备两代”的方式，每一到两年更新一次。 熊勇说：“客群逐年在变化，也希望我们的目标客群能对我们的餐厅时时刻刻保持新鲜感。” ▲ “菲滋”的门店装修风格，强调体现意大利异域风情。 而在更新店面形象时，菲滋也会保持欢快、轻松的主题氛围基调不变，只在表现形式和色调色系等方面做一些改变。而每一次改变都是围绕客户的诉求出发的。 “比方说，前些年客人在西餐厅用餐时会讲究私密性，不希望很吵闹，需要有一定独立的空间。”熊勇介绍，“但是现在一些新的年轻的客群起来，喜欢欢快、喜欢热闹，我们在布局上就会有一些相应的变化。” 了解客户诉求，菲滋有三种方式：一是跟相应的客群去聊；二是看行业整体趋势；三是找一些案例去进行剖析。 策略四：推陈出新，多品牌出击 2009年，菲滋推出旗下第二个品牌——“菲滋超级牛排”。随后，“星贝壳比萨”、“菲滋冠军餐厅”、“果穆牛排”等子品牌也相继亮相。在子品牌中，菲滋重点突出比萨和牛排这两个单品，其中果穆牛排定位相对高端，主打没有腌制的牛排；超级牛排相对平价，是自助式。“星贝壳比萨”是一个创新性的比萨品牌，定位更加年轻时尚，主打健康和分享的理念。 菲滋多品牌出击的战略，第一突出了菲滋的比萨和牛排两个重点产品，给了菲滋深挖产品的空间；第二在价格定位上做了分层，客单价较高的子品牌兼顾到了消费能力较高、有更高消费需求的客群；第三通过更年轻化的品牌，为菲滋注入新的活力，防止品牌老化。 策略五：多城布点，下沉式渗透 菲滋意式休闲餐厅的旗舰店开在绍兴，十几年间，除了在上海的一家门店，其余门店均以直营的形式开在浙江各市。目前四十家门店覆盖了浙江杭州、绍兴、义务、舟山、金华、海宁、衢州、嘉兴、永康、宁波、台州、湖州、温岭、余姚、萧山、北仑、临海等17个城市，真正实现了对浙江的全面“占领”。 较低的客单价以及适合大众的产品口味，是菲滋下沉到二三线城市的主要优势所在。在其他品牌很难覆盖的二三线城市，菲滋获得了绝对的市场优势，这样的策略也增强了菲滋品牌在本土的品牌认知度。 结语：区域为王，是战略也是态度 区域为王，不仅是一种战略，也是一种选择和一种态度。 在熊勇的计划里，菲滋接下来的战略重点有三个：
在目前的市场趋势下，菲滋也看到了比较大的发展机会。当一家餐饮企业发展到一定规模的时候，“区域为王”就会变成一个伪命题。只要企业内功足够深厚、累积了相应实力，将品牌推向更大的市场也是一件水到渠成的事情。 餐饮公会版权所有，转载须经授权。 “餐饮公会”是一个属于餐饮人自己的社群组织和知识分享平台，致力于为餐饮从业者提供餐饮业的道、术、法、器。 |
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