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陈浩学会并延续了朱立南稳健风格与运筹帷幄的智慧，不再遇事急向前冲。 文｜郭朝飞 编辑｜马吉英 摄影｜邓攀 陈浩在我对面落座，语速适中，稳健和善。 早年他并非如此，营销出身的陈浩在一线工作多年，经常与各个层面的客户打交道，这让他形成了快速决策的风格，但更多还是依靠直觉和经验做出判断。 令他改变的蛛丝马迹在周遭的环境中有迹可循。富而有道，落款柳传志，这幅字被精心装裱之后挂在君联资本会议室的墙上。窗外大雨滂沱，透过层层湿气，对面大楼上“联想控股”四个大字清晰可见。 15年前，柳传志开拓联想非相关多元化业务时，抽调了一支二十多人的队伍杀入风险投资领域，创办君联资本的前身联想投资。这支队伍以朱立南、陈浩和王能光为核心，将联想控股的3500万美元作为第一期基金，希望“用资金与管理帮助和促进中国创业企业的成长”。2012年，联想投资更名君联资本。2015年5月起，陈浩开始担任君联资本总裁。 “在君联资本的最初四五年，包括我自己怎么从实业转到投资人，怎么识人，在柳总身上学到很多。”最早，柳传志是公司董事长，陈浩常跟随他一起与创业者交流。 如今，君联资本管理着约300亿元人民币规模的美元及人民币基金，截至2016年5月，累计完成300多个项目投资，共有47家企业上市/挂牌，40余个项目并购退出。 作为君联资本总裁，陈浩早已感受到了VC/PE行业的变化，先是一批新锐的投资机构涌现，之后资本寒冬来临。“在2014年、2015年很容易拿到融资的创业者在今年融资时难度突然加大了几个量级，包括一些独角兽企业；投资机构不像过去两年那么高调，基金募集数量和速度都逐渐放慢。” 对陈浩来说，适应变化的同时，更重要的是要捕捉到新方向。 2016年4月，陈浩参加一个企业家活动时，带上了两个“小鲜肉”。 一个叫耿军，一个叫刘昊扬，两人都是海归博士创业，前者创立了文化娱乐行业的在线票务公司聚橙网，后者是诺亦腾的联合创始人兼CEO，公司聚焦动作捕捉领域，开发了“基于MEMS惯性传感器的动作捕捉技术”，并形成了一系列低成本高精度动作捕捉产品。两家公司都是君联资本所投项目。 为“小鲜肉”站台，这并非第一次，陈浩早就有意识地关注更年轻的创业者。相应地，君联资本也开始投资更新潮、更炫酷的项目，SNH48、哔哩哔哩、微影时代、考拉FM、布卡漫画、米漫传媒等都进入了君联的投资名单。 “今天老百姓（603883）有两个最关心的，一个是健康，另一个是能够更美好的生活，所以娱乐、文化、健康是投资者不可错过的新机会。”陈浩告诉《中国企业家》。 君联资本成立之初，在这些领域并无太多的积累与优势。脱胎于联想控股，产业背景是君联资本的一大特色，2006年之前，其投资主要围绕IT行业，之后逐渐向医疗健康等领域扩展，最近几年开始突出团队专业化，成立了医疗健康、文化体育、tmt以及消费服务等投资团队。 这种转变对于陈浩来说是一个挑战。他不无担心，“对于一些更具前瞻性、更多新模式的判断，我们老的创始合伙人是有局限性的，因为我们最黄金的年龄是在一个产业里打拼出来的。” 君联资本的初创团队全部出自联想实业部门，至今仍有超过一半的合伙人具有产业背景。陈浩1992年加入联想集团，先后担任集团下属子公司联想集成系统有限公司华东区总经理、网络中心总经理、副总裁兼企划办主任等职务。 朱立南、陈浩和王能光的三人组是柳传志与朱立南商量后拍板决定的。陈浩与朱立南既是上下级，亦是朋友，上世纪90年代初已经相识，当时二人都在深圳，后来陈浩在朱立南的力荐之下加入联想。 如今，朱已是联想控股总裁、君联资本董事长，更多精力在联想控股，陈浩作为董事总经理、总裁，负责君联整体业务的推进与协调。陈浩学会并延续了朱立南稳健风格与运筹帷幄的智慧，深谙兵来将挡水来土掩的道理，他不再遇事急向前冲。 陈浩点将年轻人，放手让更多的年轻投资人活跃于一线，甚至给予更大的决策权。在他看来，今天的年轻人眼界更开阔，也更接地气。随着创业者的年轻化，君联资本对于具体项目的判断也应该更年轻化、更具前瞻性。 但有时，陈浩与年轻人的看法也会不一致。 “在表达意见时当然会更强调自己的判断，心想我这么多年投资的经验应该比年轻同事看得更深入。但我也反复问自己，是不是真的没有看到一些潜在项目的价值所在，而这些年轻人比我更有前瞻性？”稳健意味着克制，陈浩笑说，“要回答这个问题是对自我的一部分否定，事后我常认真掂量，觉得应该尊重决策机制和规则，我可能有否决的权利，但是不轻易使用。” 相对于变化，不变的是提供积极主动的增值服务。君联资本设立了专门的内部顾问团队，在人力资源管理、财务运营管理、业务流程管理及法务等专业方面为被投企业提供辅导和帮助。君联还形成了一个房屋理论：决定一个企业能否做大、长久的部分是地基部分，包括团队、文化和机制等；运营体系是中间部分，相当于房屋的柱子或围墙；最上面的则是业务部门。 创业公司在地基层面的问题是共通的，如治理结构、文化建设、核心团队规则建设等，运营到业务层面则越来越个性化。君联据此在3个层面分别提供共性为主、个性+共性的服务。比如设置了CEO Club、CFO Club、CHO Club等系列活动。 君联资本成立初期，陈浩和团队并没有今天如此完整的想法和策略，对于投资人的角色和作用也不甚清楚。 科大讯飞（002230）是君联资本投资的第一个项目，之后又相继投资了卓越网等3家。陈浩向《中国企业家》回忆，当时这4家公司的管理团队各有特色：科大讯飞是学生创业；卓越网从金山分拆出来，雷军任董事长；一家软件公司是海归创业，管理团队堪称豪华，清一色地有着硅谷背景；最后一家是做视频安全监控的公司，是一个纯本土团队。 再回首，科大讯飞早已上市，卓越网被亚马逊收购，另外2家已经消失。当初4家公司遇到了很多相似的问题，但消失的2家更为激进，陈浩和团队看到他们没有兑现承诺时非常焦急，甚至从20多人的小团队中抽调人手直接进入到2家公司，但后来情况却越来越糟。 “这是原来做实业的惯性思维所导致的错误，我觉得他干不了我干，反正钱是我出的，今天看这是最愚蠢的错误。我们应该选比我们更能干的人，如果他不行能不能培养他，或者更换CEO让这个企业走出来。”陈浩感慨。 君联资本投资神州租车、神州优车的经历，让陈浩觉得最具挑战，而正是这样的经历让陈浩和团队完成了角色转换，成为了“最天使”投资人。 2005年，陆正耀建立了联合汽车俱乐部(UAA)，通过提供汽车后市场服务来做车友会，第二年，君联资本向其投资了几百万美元。两三年过去，遇到了很多困难，模式也没能跑通。 君联资本与陆正耀一起探寻过很多转型路径，还曾一起到汽车工业发达的美国市场学习借鉴相关模式，后来确定了租车方向。但这是一个烧钱的买卖，有几家投资机构选择退出，君联资本追加投资的同时也为公司引入了联想控股战略投资，之后神州租车快速发展，2014年在香港上市。 故事到这里并没有结束，随着滴滴、Uber等在专车市场的飞奔，神州租车用专车模式继续战斗，君联资本则继续投资。如此不离不弃，是因为君联资本看中了陆正耀这个人，“他坚持、有远见、全身投入，同时有凝聚力和感召力。” “事为先、人为重”是君联资本的投资策略，据此陈浩形成了一套方法论。 判断项目时，他会分析三大关键因素：第一市场，看客户对其产品和服务的认同度和忠诚度；第二看产品特色，看其未来是否能够构建起竞争壁垒；第三用财务和数字对前两个判断进行验证。而这些背后都是人的因素，因此陈浩会有两个固定问题抛给创业者：第一，你为什么做这家企业；第二，在创业过程中碰到的最困难的事或者最困难的阶段，你是怎样面对的。 不过，陈浩更信奉团队的力量，在他看来过往的业绩也都是团队合作的结果。事实上，一开始君联资本的管理团队就形成了铁三角，朱立南有管理经验，陈浩懂市场与营销，王能光熟悉财务运营，三人既分工又合作，在一个业务链条上分别发挥各自不同优势。三人性格亦互补，朱思维缜密，更加理性；陈商业直觉敏锐，决策速度快；王年纪最长，阅历丰富，对体制有更深刻的理解。 这种合作造就了君联稳健的投资风格，同时也为其持续稳定的投资回报奠定了基础。陈浩最大的成就感是作为投资人参与了创业整个过程。 “我们也有过很遗憾的错失，少了几个更加明星的项目。”与BAT擦肩而过，新独角兽正在成长，陈浩希望年轻人比他做得更好。 欲知更多股市机会，速速关注微信号：股市机会情报（thsjihui） |
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