|
生鲜电商这样一个充满诱惑力的所谓蓝海市场。 为什么到目前为止没有一家大公司？ 生鲜电商跟其它行业有什么不一样？ 为何至今无人真正杀出重围？
文章1：资本遇冷，风口变刀尖，生鲜电商活下去才能迎来爆发期7月30日和8月1日，青年菜君和果食帮分别宣布资产拆分和停业。这一消息，对于已经陷入低迷的生鲜电商来说，无疑更是雪上加霜。 2015年，生鲜电商还是互联网创业和资本追逐的风口。2016年，生鲜电商纷纷烧钱换流量、搞价格战，最终导致众多企业倒闭。从受到资本热捧到遭遇投资“跳票”，从遍地开花到横尸遍野，生鲜电商已经从风口变为刀尖，“屠戮”着一批批的创业者。 在这种严峻形势下，不少人都会问生鲜电商还有希望吗? 2%-3%的渗透率，年增长超过50%，这不是蓝海市场是什么?如果没有希望，BAT的大佬们还傻傻往里砸钱?当当网、国美在线、苏宁易购等网络零售商还抢着布局? 认为，近些年出现的各种到家服务其实助推了生鲜电商市场培育和消费者教育，机会点已经出现，只不过消费者由线下转到线上的爆发点还未真正到来。 虽然国内生鲜电商发展状况不佳，但在美国，生鲜电商却已形成一定规模。中美国情虽不同，但是市场发展规律有相同之处。在2002年，美国生鲜电商同样经历了大规模倒闭潮。但自电商巨头亚马逊开始在小区域内尝试生鲜电商后，美国生鲜电商经历了一个全面爆发的时期。 所以，可以大胆并且坚定的认为，中国的生鲜电商同样会有一个爆发期。但对于目前的生鲜电商创业者来说，首要任务是活下去。
生鲜电商是一个巨大的蓝海市场，因此才聚集了各路玩家，B2C、B2B、O2O等模式各异，但到目前为止，能够实现盈利的企业如凤毛麟角，市场上95%的生鲜电商均处于亏本状态。不少业内人士认为，大部分生鲜电商走了一条轰轰烈烈的烧钱之路，钱烧光，路也就走到了尽头。 为什么大部分生鲜电商烧钱没能烧出明天，这就要从整个生鲜行业的现状谈起了。 首先，生鲜市场现状是传统农贸市场和商超占据90%的市场份额，在消费习惯还未完全形成时，也就注定了生鲜电商不可能像滴滴这样，在疯狂烧钱之后，收购快的和Uber中国，完全垄断市场。 其次，烧钱培育市场，本身没有问题，但真正问题在于盲目烧钱。大部分生鲜电商选择烧钱获客，但要获什么样的客，获客之后如何留住客，这些都没想清楚。只是一味凭借低价促销，将线下用户强行拉到线上购买，最后结果是用户粘性差，基本上一停止优惠，用户马上就回到线下。 最后，补贴换来的需求不是真需求。生鲜电商们需要思考的是，用户在线下渠道购买的痛点是什么?真正解决这些线下渠道出现的问题，才能让用户心甘情愿的被转化，从线下转移至线上。 真正的消费升级，是能让用户体会到价值，核心需求得到满足，而不是烧钱打价格战。
生鲜电商是一个千亿级别的市场，用户人群多种多样，如果只是简单的定位在18岁到80岁人群，则过于宽泛。因为不同年龄、不同阶级、不同职业的消费者需求是不一样的，需要去聚焦，对用户做精准分析。 比如我厨聚焦都市家庭，特别是有孩一族。这类人群的特点是：工作忙碌，没时间买菜和烧菜。于是，我厨看准这个刚需市场，坚持做全品类生鲜电商，提供菜品挑选、搭配、配送等服务。 同时，我厨还对这类人群的消费频次和需求做了细分。 例如，高频次消费人群，指一周会消费三次以上的人群，对价格和起送门槛会非常敏感，会注重价格上的优惠和免邮券。中频次消费人群，指一周消费一次左右的人群，会对某一些商品价格敏感。低频次消费人群，指一个月消费一到两次的人群，对产品价格不敏感，而对营销和产品包装很注重。 充分了解各类人群精准需求和痛点后，再采取针对性的营销战略，可以达到事半功倍的效果。据我厨联合创始人夏荷透露，之前我厨就是因为用户定位不清晰，导致营销思路不精准，浪费了将近2000万的资金。 回顾美国生鲜电商走过的路，会发现这种做法同样有迹可寻。在2007年时，电商巨头亚马逊准备做生鲜，选择的是西雅图里收入较高，居住地较为密集的小区，这种精准化聚焦的方式，不但让亚马逊在经营方面游刃有余，同时也给亚马逊小成本试错的机会。 所以，在生鲜电商领域需要的是精益创业，不断去做减法。如果想要满足所有人的需求，结果往往什么都做不好。
盈利问题是生鲜电商的老大难问题，究其原因，确实存在很多难点需要突破。 以天猫、京东等综合型电商平台，还有沱沱工社等垂直类平台为代表的B2C模式为例，就有三大难点： 一、物流和损耗成本高，其平均物流成本达到20%以上，运输损耗高达20%，而一般生鲜的客单价却并不高； 二、线上的引流、获客成本高，尤其是垂直类电商平台没有综合型电商平台的流量规模效应，只能依靠会员和复购率支撑，其获客成本和客户的UV价值总体低于综合型平台； 三、产品标准化问题，生鲜的综合类和垂直类平台，相当一部分产品都采取轻模式，不入仓、不质检、不管控，并且生鲜商家本身对质量和标准管控能力也比较弱，一旦出现品质问题，消费者将不会再选择该电商平台。 总结起来就是如何在保证品质和用户体验的情况下，更好的控制成本。但就目前来看，还没有一种模式能够很好的解决这一问题。 不少生鲜电商为了保证品质和用户体验，选择自建冷链和物流，但是这种模式太重，除非有雄厚的资金支持，一般不建议采用这种模式。 “美味七七”和“本来便利”等都是倒在冷链物流建设所带来的巨大成本压力上。因此，未来的趋势一定是将不同环节进行分切，合作共赢。 再比如，刚刚完成新一轮融资的天天果园，在近期被媒体爆出了关闭所有线下门店的消息。线下门店作为贴近消费者的一线阵地，曾被天天果园视为O2O业务战略的重心，CEO王伟当时的目标是在2015年内建到100家店。 但线下门店的投入在于密集铺点和规模化，各方面的资金投入巨大，而且对于习惯于做线上生意的团队来说，缺乏经验，很容易就做成亏本买卖。 认为，生鲜的线下实体销售端一直未遇劲敌，用户线下消费习惯依然强烈。 所以，生鲜这门生意因为其特性本身就不好做，生鲜电商前路更是困难重重。 但是，我厨在资金雄厚的前提下，切了一个最重的模式，选择自建冷链物流和中央厨房，来解决产品标准化和品质问题。 首先通过制定相关标准来进行生鲜产品的验收，随后，通过自建的2万平米的中央厨房，进行机械化加工，主要在食材处理、包装称重和保鲜上，做到工业化的快速处理，并最大程度上为用户解决食材处理、食品新鲜等问题。 我厨的思路是：考虑到农业源头非标很严重，切入流通起点，制定一个采购标准，到中央厨房完成标准化，再转到线上实现全网销售。 和线下菜市场相比，要通过加工增值、标准化，做线下做不了的事情，才能真正的吸引线下用户。通过这种方式，还能赋予产品高附加值，挖掘盈利点。 比如，我厨的净菜系列就是高毛利品类。虽然它毛利高，但不适合独立存在。因为用户需求是多种多样，随时变化的。想要做好这个品类，需要有强大供应链做支撑。 青年菜君倒下的一个很重要原因是无法满足个性化需求，半成品净菜只能锦上添花，无法独立生存，但可以作为生鲜电商的辅助品类做高毛利挖掘区。 基于此，我厨选择将半成品净菜作为其中一个品类，来搭配不同套餐，比如减肥餐等。 理论上来说，我厨的这套对产品进行增值的做法，是相对线下渠道构建的一个壁垒，并且能够保持高毛利和客单价，为企业提供盈利空间。但这种模式对于很多小规模的生鲜电商来说，可能并不适用。
纵观整个生鲜电商行业的发展，从时间的维度来看，从2005年易果网成立，生鲜电商已经发展十余年，历程并不短，但生鲜电商的渗透率依然不足3%，有业内人士直言，生鲜电商依然停留在计划消费电商层面，这值得我们去深思。 或许不仅仅是因为生鲜本身存在的难点，更多是因为整个市场的浮躁。风吹向哪里，就往哪扎推，已然成为一种常态。 也有不少业内人士呼吁，生鲜电商应该回归实业，回到商业本质上。那么，对于生鲜电商创业者来说，就需要思考，相比线下渠道高效率的流通和夯实的供应链，生鲜电商凭借什么吸引用户，留住用户? 必然是更好的产品、更便捷的方式、更佳的体验，但要做到这些，不是简单的做个PPT，忽悠资本，而是真正落到实处，修炼好内功。 而在当前的环境下，修炼内功切忌急功近利，区域性深耕或许是一条很好的路子。从国外成功的生鲜电商的发展历程来看，在大规模做广度之前，都是先采用做深区域市场和品类的策略。 短短一年时间，生鲜电商就经历了大起大落，不少企业纷纷倒闭，或许还有一波企业正在倒闭的路上。但对每一个新兴行业来说，洗牌都不是坏事。优胜劣汰，真正能活下来的，未来或许就能成为独角兽。
文章2：生鲜从业者自曝 “创业7大坑”：定位、地推、补贴、创始人不淡定 8月8日上午，天天果园获得一亿元的人民币的D轮融资，虽然是一个单独事件，但这算是近期以来，生鲜行业内的唯一一件好事，这证明这个半年来几经生死的领域，并没有被资本抛弃。 经历了长达几个月的质疑，爱鲜蜂一直处在风口浪尖，而在8月5日品途商业评论举办的“连接生鲜”行业沙龙暨渠道商见面会上，爱鲜蜂创始人张赢第一次公开发言：“今天是想把爱鲜蜂面临的困难跟大家说清楚，希望大家在创业过程当中，能够吸取我们的经验。”在主题演讲中，张赢透露了对爱鲜蜂的信心，以及对生鲜行业发展的积极态度。 泥淖中，张赢表态：爱鲜蜂是一家零售公司，生鲜只是其连接顾客的手段 爱鲜蜂创始人张说，爱鲜蜂是B2C模式，但更像社区O2O，爱鲜蜂有自己的社区小店，也正是因为这种属性，所以使爱鲜蜂形成了自己的两个特点：及时性、冲动性和碎片化。 及时性消费对于产品品质要求更高，爱鲜蜂采取的措施是，如果商品有问题，那么小店可以退换；而对于冲动性消费，爱鲜蜂开放了凑单口，这种巧妙的设置满足了消费者购满30包邮的需求；爱鲜蜂另一个特点是碎片化消费。以上三个特点也是张赢对生鲜电商的理解，但并不代表着对整个行业的理解。因为爱鲜蜂立足于社区便利店，离消费者最近，也没有承担房租的压力，使得爱鲜蜂与其他B2C生鲜电商有者不同的模式特点。 爱鲜蜂通过推出自有品牌以及与品牌商合作补充现金流，社区便利店也是爱鲜蜂的金融入口，不仅可以推广爱鲜蜂产品，也是可以推荐这个菜谱，还可以帮苏宁卖电器。所以，张赢表示，做任何的事情回归到商业本质，需要考虑清楚是否真正的有需求？没有补贴还做的下去吗？能盈利吗？提高效率了吗？ 张赢表示，爱鲜蜂从未把自己定义成一家生鲜的电商公司，由于生鲜行业的发展，生鲜从业者也是越来越冷静。我们就是将爱鲜蜂定义成一家零售公司，爱鲜蜂掌握的是渠道，我们上面很幸运在爱鲜蜂上有了生鲜的产品，可以连住顾客。 寒冬里，“我厨”入局：下半场要讲硬实力，应该跳出城围玩生鲜 生鲜电商这样一个充满诱惑力的所谓蓝海市场，为什么到目前为止没有一家大公司？即便是资本寒冬也好，冷静期也好，生鲜从业者应该仔细的思考一个问题：生鲜电商跟其它行业有什么不一样？为何至今无人真正杀出重围？针对以上的疑问，我厨联合创始人夏荷在品途商业评论举办的生鲜沙龙上表示：应该跳出城围玩生鲜。
有孩子的家庭，网购比例高与其他。中国生鲜电商核心消费者的年龄分布在26—35岁，尼尔森数据表明，60%的中国网购消费者是三口之家。正是这些三口之家成为我厨的主要消费群体，据了解，有孩家庭每周做饭次数在三次以上的占80.4%。
我厨深挖有家有伴这一类用户一个持续价值。单身贵族、二人世界、三口之家这三类群体的下厨频次逐渐增高，还有菜鸟厨神，烧饭时间比不上发图的时间，然而这28%的菜鸟厨神的价值不在于买多少东西，而在于可以把东西秀出去。
上图是我厨建立的影响力模型。这个影响力模型，涉及如何绑定价值客户，如何撬动资深父辈用户到平台上来，如何引导网生时代成为新用户。 关于如何做供应链：第一个理念，提高附加值，而不是强行把生鲜拉到线上。开始想到从农产品源头开始切入，但从源头切入有一个很大的问题——严重的非标和分散，而且非常非常的难控。后来，我厨从流通的起点开始切入，做出一套标准验收，然后在中央厨房里面完成整个标准化，再搬到线上卖给千家万户。 我厨面临的是家庭用餐的消费场景，所以需要大量时间去完成。如果想帮用户节省时间，首先需要在供应链上面做的就是有品位；第二，在大品类、独家菜上下功夫，做定制套餐，不定期推出孕妇餐、减肥餐，使产品具备不可替代性。 纷扰中，生鲜从业者自曝创业7大坑：定位、地推、创始人不淡定 这半年以来，生鲜电商行业经历了生生死死，虽然战争不断，但是每一场大大小小的战争都预示着抗日的成功。天天果园的D轮融资、爱鲜蜂创始人张赢的积极态度，不仅以上二位对生鲜行业的发展充满了信息，品途商业评论同样期待生鲜行业的稳步前行。在8月5日品途商业评论举办的生鲜沙龙上，华创资本投资总监公元把一个问题抛给了在场的200名生鲜从业者：生鲜电商这行到底有多少坑？ 生鲜电商这行到底有多少坑？ 根据台上台下嘉宾的互动探讨，我们总结了生鲜行业发展过程中可能会遇到的7大坑。 1 .第一个坑：用户的定位不清晰。我厨联合创始人夏荷表示，她们曾经踩过一个坑，最开始的时候不知道满足谁的需求？如何去满足？所以在产品的定义上过于宽泛，对于用户的定位也不清晰。 2.第二个坑：地推是B2C的一个大坑。我厨创始人夏荷分享，他们踩过的第二个坑是，在没有找准产品定位、不清楚自己用户画像的时候进行地推，地推是B2C的一个大坑。我厨联合创始人夏荷透露，我厨2015年在营销上交了2千万学费，团队也为此做了很多高层人士调整。 其实，每日优鲜也曾误在地推这个大坑上，因为各个行业发展路径不一样，递推用户质量不佳，所以后来每日优鲜的用户大部分都是靠社交分享过来的。 3 . 第三个坑：没有劲敌也是个坑。每日优鲜CFO孙原表示，生鲜产业在原有线下业态，发展过程当中没有劲敌，也是生鲜行业的大坑，因为没有劲敌，所以在战略上不创新，那么及使战术上再勤奋、运营上再细致，也不可以弥补战略不创新这个坑。 4 .第四个坑：绕过补贴也是个坑。度过了O2O死亡潮，如今的创投圈都在反对补贴烧钱，但是站在另外一个角度看问题，速派得创始人江镇表示，创业公司在运营的过程中会遇到资金短缺问题，所以没有做大规模补贴，但从市场反映角度来讲，跳过补贴可能是一个弯路。 6. 第六个坑：创始人一意孤行、不淡定是深坑。夏荷还表示，创业最大的坑永远是创业者自己没有想明白，资本寒冬来了就开始悲观。但是，作为一个冷静的创业者，需要一直思考一个事情，你的优势是什么？想做的事情是什么？你的手里有哪些资源是可以打通的？如果不考虑这些问题，这将是创业中面临的十分深的坑。 花钱获客这个事情是对的，但要在保证自己留得住的前提下花钱获客。这个是靠后端服务体验做的好的，长期留存率达到30%以上，有1千万、2千万的流量能力，才具备获客能力。如果创造客户留存低于10%的时候还是谨慎一点。 7. 第七个坑：小心重资产这个坑。最后 ，孙原还补充到做重资产的大坑，做重资产模式的时候更要小心，要用小步迭代的方式，区域化模型方式 |
|
|
