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导 语 管理者在履行管理职责开展管理活动时，其领导作用贯穿于“计划、组织、控制”这三项有序活动始终，不可将“管理”与“领导”分开去理解。 “管理”与“领导”两个概念时时被提及并讨论，如“好的管理者是一个有效的领导者”“管理关注微观、具体与短期事物，领导关注宏观、抽象与长远事务”等等。这些提法有一定道理，也存在纰漏。笔者从管理职能的视角来梳理这两个概念。 领导是管理的一项职能 管理先驱法约尔提出管理活动的五种要素实际上就是管理的五项职能，并形成一个完整的管理过程：计划、组织、指挥、协调、控制。 当下，经典《管理学》（Stephen P. Robbins）教材将“指挥与协调”职能合并为“领导”，将管理定义为四项职能——“计划、组织、领导、控制”。从此，领导成为管理的一项职能。 当领导成为管理的一项职能时，你又如何理解“管理关注微观、具体和短期事物，领导关注宏观、抽象和长远事务”？这种提法当然不恰当。管理者在履行管理职责开展管理活动时，其领导作用贯穿于“计划、组织、控制”这三项有序活动始终，不可将“管理”与“领导”分开去理解。
“管理科学”与“领导艺术” 人们习惯认为“管理是一门科学，领导是一门艺术”。 我们可以将管理职能划分为程序性职能与专项职能 程序性职能在管理活动中依序展开：计划——组织——控制。在展开过程中需要管理者履行“指挥与指导、沟通与协调、监督与激励”等领导职能。再往深处看，程序性职能可以建立模型与标准，它针对活动需要建立流程与标准，给人“科学”的感受。 而专项管理职能“领导”，它针对人，更多时候需要因人因情境制宜，需要管理者去拿捏，有时往往需要凭借管理者的经验，依赖管理者的感觉，如同绘画一样，给人一种“艺术”的感受。 同时，处在不同职能、不同层级的管理者，他们对管理职能的履行既存在相一致的地方，又存在差异：在各自岗位上履行职责开展管理活动均会涉及履行四大基本职能；但职能与层级会使侧重存在差异，如战略部门在未来发展规划的制订上是主职，生产计划部门在生产计划制订与执行追踪上是主职。 低层级管理者更多地履行控制（执行）的职能，高层级管理者更多履行计划的职能。低层级的管理者履行控制职能时，更多地是辅导与督促下属按标准去执行；高层级的管理履行计划职能时，更多地是与相关高阶人员或专业人员一起讨论、沟通，需要更好的领导才能。 在管理实践中，当你面对知识型员工，或者你是管理管理者的管理者（换句话说你是高阶管理者），你的履职方式更多地是发挥个人影响力（也是一种领导力），而不是简单地去控制。 当下，人们的需求层次上升到马斯洛中高层级，管理者采取激发—激励型的领导方式比采取命令—控制型领导方式会取得更好的管理成果，这似乎在要求人们由“控制”走向“领导”，而控制曾成为管理的代名词，进而产生“从管理走向领导”的提法。
按住下面的二维码，跳出对话框 来源：《企业管理》杂志 |
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