【编者按】邻家在2016年上半年企图以挖人、铲店以扩张门店数的方式登陆上海市场。但是随着9月30日邻家在上海的五家便利店全部关闭，宣布了其失败。上海的便利店市场在早期也经历过圈地开店的野蛮生长时代，目前早已被世界三大巨头以及本土国资龙头占领。现阶段，以全家和罗森为代表的便利店品牌正在加快进入住宅社区的步伐，同时讲究产品和服务的更新换代，从单纯以数量取胜的便利店时代，跨入以质取胜、以模式取胜的便利店新时代。
本文以全家和罗森为例，对线下便利店行业在实际运营中的策略和形势做出了深度分析，有一定借鉴意义。
本文首发于商业观察家，作者商业观察家；由亿欧编辑，供行业人士参考。
9月30日，在上海的5家邻家便利店全部关闭，败退上海。
邻家便利店方面称是投资方要求转向专注北京市场。其实，这只是缺乏理性的投资者半年“疯狂游戏”的Game Over。
在2016年上半年，这家便利店新兵试图在上海滩复制北京“招数”——挖人、铲店。靠着不计成本、只求门店数的资本热推，邻家在北京便利店市场1年多时间据称就已开出门店近60家。行业内对比，进入北京两年的全家只开出18家门店，比全家早1年迈进帝都的罗森也才33家门店。
或许，邻家的投资人只是忘了一个基本的事实：在世界三大便利店巨头与上海本土国资龙头对峙的上海滩，圈地战已属于过去式。
在有着6000家门店的上海便利店市场，战斗从未停止，但是玩法已然不同。而真正的巨头们还认为巅峰未至。
撬店、铲店
邻家“混不了”上海滩早在上海便利店业内人士预料之中。
“上海便利店市场已经竞争成这样了，邻家来上海并购一家再慢慢调整么还可以想得过去。再来一家家的开店，规模性哪来？供应链哪来？”上海业内人士透露，邻家早前进入上海，业内就没太当作一回事。
在业内人士看来，和外资拼，上海现在是世界三大便利店巨头齐聚，7-11只比全家晚进五年，到今天门店都扩张不了停留在两位数；比内资，上海上千规模的便利店品牌都是上海本地国资商业龙头，比如快客是百联集团，可的好德是农工商，良友是良友集团，显然也没法拼得过。
而让邻家“速死”上海的是邻家的不理性。
“邻家来上海犯了一个错，试图复制他在北京的做法，加倍给付租金撬同行的店铺。”业内知情人士告诉《商业观察家》，这种恶性竞争的做法在上海遭到了对手的“疯狂”报复。
在上海便利店市场，铲店、撬店曾经一度是便利店竞争的现状——找到房东，靠提高租金将对手已经谈定的租约和门店撬走。
始作俑者是全家。2004年，进入上海的全家就是凭着挖店、铲店、卡店的方式在上海一路攻城拔寨，在已有罗森、快客、好德、可的、光明等本土外资便利阵营中挤出上千家门店，改写上海便利店市场格局。
虽然这种做法一度遭到业内指责，上海连锁经营协会甚至还出面召开会议协调，但是，在全家内部，类似的做法被视为战略需要。而全家能够给出更高的租金，一定程度上也源于全家单店盈利能力的确强过所有内资便利店，甚至包括日系其他两大巨头罗森和7-11。
同样的一家店，全家经手后可以做出更高的单店销售，从而可以给付更高的租金是全家圈地时给房东灌输的全家的“品牌力”。
让很多内资本土便利店企业艳羡的是，相对于很多国有企业便利店财务规定根据合同的期限来摊销开店成本，讲求盈利才开店的“束缚”，全家对于门店的布局从来是长期投资、通盘测算，并不要求开店就盈利。
“只要这家店是有意义的，或者是日销很高，或者具有品牌效应，全家多花一两百万租金都会拿下。”业内人士说，但开出门店后，全家不允许竞争对手在业绩上盖过自己。
按上海便利店业内的说法，作为最早进入上海的外资便利店，罗森早期凭借进入先机揽下一批最好的网点，这些年据称被全家撬掉的好门店至少在十家以上。
“痛”的不仅是罗森，还包括全球便利店老大7-11。由于到2009年，7-11才姗姗来迟，在上海，7-11被全家压得几乎没有还手之力。按业内的说法，7-11进入上海以来，只要7-11开出一家2-3万日销的店，在7-11的左边和右边就会有全家，甚至是三家店围堵一家。
最典型的例子是：2009年，7-11以四店齐开的大动作高调入沪。但是，全家很快在当时被认为是7-11最好的门店——上海天钥桥路店的左边、右边和马路对面分别开了三家全家便利店。去年，7-11天钥店关闭。
上海莲花路地铁口7-11也是日销在2-3万元的优质门店，去年，全家在不到10米之内开出了一家全家。
截至2016年8月，全家在上海的门店数已超过1000家。进入上海已经6年多的7-11则至今在上海的店铺数还只是双位数。
全家的圈地战只是上海便利店狼性扩张的一个缩影。实际上，由于外资便利店的模式同质化，目标客群年龄层次和结构高度重合，便利店选址扎堆商圈型、流动型立地，外资便利店对网点的选址要求几乎一样，稀缺的网点就成为抢破头皮的香饽饽。于是，在上海一些黄金地段，以往一般三年到五年一签的便利店租约，现在恶劣到被房东要求“一年一签”。
在上海美罗城，罗森的一家便利店三个月前被全家“高价”揽下。在上海中山医院枫林路，全家、喜士多、罗森、良友、快客、光明、可的、好德等10来家中外资便利店从南到北一字排开，基本上是10米一家、10米一家。
上海华联罗森有限公司董事总经理张晟把内外资便利店的发展比喻成自行车的前后轮。前轮是店铺开拓能力，后轮是管理能力。
“前几年罗森在中国的发展就像是自行车的前后轮没有调好。所有的外资企业都有一个通病，入华以后管理都做得很好，但前轮质量不太好。第二阶段，罗森经历了中方管理时代，前轮做得很好，所以拿到开出三四百家门店的成绩，那时候全家也没有多少店。但第二阶段的问题是出在后轮。”
张晟说，现在的罗森已是一家注重前轮和后轮平衡的公司。
但是，即使是竞争对手，张晟也承认，全家是前轮和后轮平衡做得比较好的公司。
住宅社区时代
邻家的退败，其实一如其的进入。并未在上海便利店市场搅起多少波澜。
现实点说，今日的上海便利店市场，实际上已成为外资便利店巨头和本土国资龙头之间的PK，再多进入者或许也难改“陪玩者”的宿命。
真正让市场老大忌惮的是老玩家的卷土重来和本土国资企业的进化。
今年7月份，罗森20周年典礼，张晟跟上海罗森所有员工说了一句话，“罗森本来是个生病的病人，现在是自觉症状没有了，但是还没有说所有的指数都正常了。”
“以前只有挨打，现在活过来了”的罗森已提起2025年“万店计划”。华东区是要完成“万店计划”三到四成比重的大本营。
“万店计划”一出，业内人士对此颇多质疑。
张晟说，“外界很多人看罗森就好比是看着别人造一幢房子，钢筋水泥还在地下的时候，总是质疑封顶遥遥无期，那是因为外人看不到房子打地基的阶段，钢筋水泥一旦露出地面，房子蹭蹭蹭就很快上去了。”
张晟到罗森的第一年，只开了30家门店，第二年80多家，第三年超过120家，到后年，罗森在华东地区就能超过1000家门店。
张晟说，以这个速度看起来，千家门店规模后每年保持200家店的增长，十年之后在上海及周边地区将门店翻到三四千家的速度是合理的。而上海能够占到30-40%的话，加之北京、武汉、大连、重庆等各地的发力，罗森的“万店计划”并非不能实现。
截至9月13日，罗森华东地区门店数达到567家。其中，上海市内460家门店。到10月份，罗森华东区能超过600家门店。
从去年开始，罗森华东地区店铺数的同比增长率达30%。张晟说，罗森上海地区店铺数和销售额的增长率都位列便利店行业全行业第一。而从目前得到的信息来看，2016年罗森华东地区应该也能继续保持行业增长第一的最快速度。
2018年到2020年是被公认的便利店发展的爆发期。在这之前已先把模式走通的罗森，借机“逆袭”似乎当仁不让。
但罗森最大的对手全家并没有任何放缓脚步的迹象，相反，全家还在全力加速。
中国全家开发总部总监张海清告诉《商业观察家》，预估到2020年左右，整个上海的全家门店会比现在的店铺数翻一番。
“（市场）有足够的鱼，就看你怎么撒网。”张海清说，全家今年才刚刚在上海实现全覆盖。
“有人觉得中国便利店已经到了巅峰，全家的观点是他后面还有很大的成长趋势。”
除了上海这个主力市场，在苏州，全家也已经成为市场占有率第一的便利店品牌。到明年，在杭州城区，全家也会占到第一品牌。
在全家，11个开发课长以及三四十多名开发人员负责上海的店铺拓展，整个全国为全家做店铺开发的团队就有100多人，开发课长在全家的服务年限都超过了五六年。这支团队如同下围棋一样，以单一小商圈的占有优势，慢慢开始扩大。比如对于上海市场，他们会把一个大的上海市场切分成若干个很细的小商圈，一个商圈以多少公里面积覆盖再切分，切分之后每个区块逐一集中落子，最后以点成线、以线成面，按内环－中环－外环－郊县，完成整个市场的全面侵占
如今的快速圈地并非空穴来风。从2002年开始到2010年，全家大概七八年的时间都是在做开店系统的积累，在后勤配套、工程、物流端、基础建设、系统架构等花了足够多的气力。
厚积薄发的全家似乎很难让对手找到破绽，强者恒强的效应在上海便利店市场逐步成型。
机会点
不过，张晟信心十足。
作为一个一周之内不会超过一天半的时间坐在办公室的“超现场主义者”，通过近三年频繁巡店及提倡“现场信息收集”，对症下药，将罗森上海从病入膏肓中拽了出来的张晟，正在准备通过加速扩军，最后变成上海滩的便利店老大。
在日本，便利店三巨头占了80%的市场份额，张晟说未来上海也会这样。但是，目前来说，张晟曾对全家说，罗森以前可能是会被全家随时踩死的一只蚂蚁，现在却是“你也踩不死我，我也吞不下你”的相持状态。
张晟说，罗森需要变成老大。按兰彻斯特定律，当与竞争对手的店铺数差三倍以上的时候，没有资格去竞争，超过三倍以上，武器再先进，打不过对方。
张晟接手上海罗森的时候，罗森和全家是四比一的差距，到今年是二比一。
罗森一家店的一天的销售额可能只有全家的八成，但面积可能只有全家的六成－七成。这意味着，罗森上海的门店坪效并不逊色于全家。
怎么赶超？江阴市做了示范。江阴第一家罗森店，从谈判到开店，花了整整6个月时间。此后，罗森江阴市的第二家店、第三家店很快就开了出来，到目前已经19家门店，和本土便利店可的的门店规模持平。
在江阴的做法，是张晟称之为罗森“打地基”的事——罗森在江阴找上了江阴华联商厦有限公司做“大加盟商”。依托本土零售商或本土企业为依托进行扩张。在宁波、嘉兴、镇江、苏州，罗森都采取了这样的“大加盟商”模式。
“大加盟商”的模式让罗森能更快速进入上海周边区域城市。现在，在华东市场，罗森便利店从市级城市开到了县城。比如杭州今年开店速度超计划完成，利润持续改善。
在华东的速度虽说是便利店行业第一，但一方面向外看，与全家的门店规模相比，罗森仍有差距。而向内看，罗森还得要求“质”，必须在实现快速扩张的同时保持服务质量。
在罗森华东地区的扩张版图中，50%以上是非直营门店（加盟和委托加盟）。
众所周知，在中国做便利店加盟，考验的是门店运营的真功夫。在国内，小老板们都比较现实，如果做了一年，加盟店还不赚钱，来年一般都不会再加盟。这样也导致外资便利店在华的加盟一直未能达到日本的水平。
加盟店的加速一定程度上依赖于加盟体系变得灵活。在上海和杭州，罗森将原本只向员工开放的委托加盟扩大到希望从事便利店的社会人。同时，精简结构，三家店才设一个店长，直营店只有店长没有督导。督导只管加盟店。
“便利店行业就像一辆油箱着了火的卡车，踩刹车，火会烧到驾驶室。怎么办？只能踩着油门往前走。必须保持一定的速度去规模发展。”
张晟说，便利店不到一定规模很难赚钱。一些便利店看到盈利出问题了，就猛“踩刹车”，但一踩刹车，哗——火就烧到前面来。
店不够，供应链就不稳定。供应链不稳定，就会造成店开不出来，是相互效应。
但是，上海便利店市场进一步增长的机会是不是还在？
两三年来，上海便利店有开有关，但总体数字几乎没有增长，还是在6000家左右。
在张晟看来，上海6000家的便利店店铺数还有增长的空间。“7000-8000也是有可能的。”
以台湾和日本的例子来看，平均两千多人口有一家便利店，上海2000多万人口6000家便利店，平均下来差不多是3000-4000人拥有1家店。
罗森做的市场调研发现，在三年前，顾客对便利店的接触最早是三个地方：办公楼、车站、马路边。到去年，罗森的调查结果发现，办公楼已经掉到第四、第五，反过来社区进到前三。罗森在上海的布点开始扭头进到社区。
在全家门店布点的九大商圈（办公、商业、学校、医院、高铁等特殊通路、厂区、机场等交通枢纽、住宅等）中，全家上海新门店的选址也开始慢慢向住宅区靠。
此前，日资便利店选址都是扎堆办公楼、高流动人口、商业中心，本土便利店快客和可的、好德则是依赖此前百联集团和农工商集团的网点优势，将一些社区店、标超改为便利店，全家、罗森等开始走入住宅社区，意味着日资便利店巨头将和快客、好德、可的等本土便利店直面竞争。此外，家乐福、正大集团、Tesco、麦德龙等此前扎根社区的大卖场也都推出社区生鲜便利超市或便利店。
全家、罗森们要怎么抢占住宅社区市场？
张晟说，社区有社区的需求，比如说面包、甜品、常温烧烤对于社区都有需求。不同的是，住宅立地的门店可能切片面包更好卖一点，含馅的面包更好卖一点，诸如此类，具体的产品需要细分需要调整。
张海清说，社区店竞争第一看位置，第二是所能提供的服务和商品，让社区顾客愿意购买，便利店进入的商品和标超会有很大差异。实际上，早在前年，全家就在社区布了一批门店，目前全家上海住宅区门店目前已将近三成比重。
张海清告诉《商业观察家》，全家正在进入的住宅区门店还是复合型的商圈，住宅也是带点商业，不是纯住宅。
全家敢于跨入社区的自信在于全家拥有很大比重的鲜食，两周上一次的推新。“看一个城市流行什么去便利店看最准，而便利店相对于综超对于年轻人更有吸引力。”
2014年5月，全家已宣布实现盈利。而罗森预期将实现盈利的时间是2017年。
更新换代
“竞争首先是建立品牌，品牌建立以后，就是商品的支撑，竞争到最后是服务，看更新换代的速度，应变市场的速度。”张海清说。
便利店强调“磁石效应”——门店首先是要把最有吸引力的头牌商品放到门口，把顾客“吸进店”。吸进店以后，再通过有诱惑力的商品和陈列把顾客往里吸，带动里面其他的死角处的商品销售，提高销售。
由此，在外延性的店铺扩张之外，便利店能够提供多少有吸引力的商品往往成为竞争的关键。不管在办公楼区还是住宅社区。
张晟认为，和北京以及其他一线城市最大的不同是，上海已经结束掉一个“单纯以数量取胜的便利店时代”，跨入“以质取胜、以模式取胜”的便利店新时代。
“质”包括门店商品的质量，服务的质量，模式的创新，以及产品的创新等等。
“上海周边一些城市或许还处于便利店的扫盲阶段，但在上海，便利店的扫盲阶段已经完全过去。”张晟认为，在上海，便利店已经不再需要去教育消费者。后者知道，便利店就是一个能让他们买到关东煮、买到早点、买到饮料等一切即食性商品的地方。张晟说，这是便利店发展的第二个阶段。
但是，当顾客认为说，便利店就是卖卖关东煮、卖卖早点、卖卖饮料的状态的时候，张晟认为，便利店就需要跨向发展的第三个阶段了——以鲜食为主，鲜食商品能占到40-50%的比重。 这是便利店业态完全成熟的时代。
所以，从三年前，罗森上海门店会把面包、甜品等商品放到门口，吸引顾客进店购买。现在，罗森把面包、甜品等挪到了门店最里面。“顾客已经知道便利店的面包、甜品很好吃了。”
在过去两三年，便利店卖得最好的是便当、盒饭。全家800家门店的时期，一天日销30万份盒饭曾被视为便利店赚钱的主要来源。
“抢食”便利店生意的其实还有非同行。这两年来，互联网订餐平台不断地“烧钱”发展，抢走便利店很大一部分便当、盒饭市场。据业内人士观察，上海多数主打便当盒饭的便利店，近两年销售都有下滑。
如何保住米饭类鲜食的销售不下滑？罗森做了差异化的商品“变脸”：
第一，增加了寿司、饭团等订餐平台做不了的这类鲜食。
第二，罗森以前是以日式饭团为主，现在添加了很多特色食品，比如手抓饼，上海地区的粢饭团——里面包的是油条，外面包的是紫菜，日式和中式结合的地方特色饭团食品，以及把烧烤搬进了日式便利店。
第三，米饭、盒饭可能下降的同时，罗森推出订餐平台很难做到的食品，比如汤面、冷面等。
第四，订餐平台主打中式，罗森在便利店则重推韩式、日式、西式等差异化的特色盒饭。
全家更是擅长“吸引力商品”的打造，从甜品到面包到冰淇淋，如今，全家开始加大咖啡和红酒的升级开发。
全家新闻发言人王意文告诉《商业观察家》，在全家，为让顾客有新鲜感，除了在鲜食上提供很多种类，并且随时在调整，全家还推出很多新的拳头产品，比如早年在便利店卖不动的咖啡，这两年的销售开始明显上升，全家就特别把咖啡做了升级。
除了面包、甜品，最近两年，罗森几乎成为“百变魔”。
比如，通过和动漫卡通合作，引进的动漫卡通玩具的销售增长很可观。引进烧烤后，上海罗森的烤肠、炸鸡块的销售呈翻倍增长。在罗森虹桥机场店，立拍得照相机，一个月能卖出好几台。
几乎可以肯定的是，便利店对于商品的创新基本无上限
不过，罗森上海在咖啡上还没有打算“花力气”。为什么？张晟认为，时候未到。“今天中国人喝咖啡大多还是在喝品牌而不是在喝口感。便利店咖啡应该做什么？做口感？还是做品牌？”
张晟说，在罗森，商品创新的逻辑一是差异化，二是紧贴市场，第三是做自己长项。无论是商品的创新，还是模式的创新，张晟的做法都落点在——要给消费者到罗森来购物的理由。
上海便利店市场的竞争越来越激烈。要求所有员工以“四倍速”快速反应的张晟说，便利店市场发展到成熟期，现在到了“比谁错误少”的阶段。
棋逢对手，期待谁犯错都不是件容易的事。或许，张晟说对了：今天，便利店的竞争不是同行的竞争而是非同行的竞争。
在上海，研判便利店市场的未来都面对一个不确定性的存在——即上海有着可能是全中国规模数量最大的“标超”——“关键是看标超能不能转变，这是可能影响到上海便利店格局走向的不确定性因素。”
