一种是指支持企业发展的中高层管理者，以及对他们所实行的较为特殊的管理机制。
企业中分为三种人：利益共同体、事业共同体、命运共同体。
企业中能够以共同事业做为群体的联系纽带，已经是很不容易的了。通常认知中的事业合伙人，往往是指企业中高层管理者。很多人往往将事业合伙人计划就理解为核心人员持股计划。
另一种机制是指不分企业层级，在企业内部各个平台上做出贡献的人员，都分别是该平台的事业合伙人；
以往的事业合伙人管理模式存在着明显的弊端：事业合伙人之间贡献大小往往难以客观评价。评定主观性过强，容易形成“小团体”。
以往是先定谁是合伙人，再谈如何管理，如何分配。现在所谓机制，则是指不管谁，什么职务，先定管理办法和分配办法。
第一个原则：价值创造者参与价值分配。
特别强调这一看起来像是废话的原则，原因在于，以是否创造价值为标准，所有的工作可分为三种：
第一种是常规性工作。这类人员一般不应参与价值分享。
第二种是项目性工作。这类人员是否参与价值分享，取决于企业的决策。
第三种是创新性工作。所谓价值分享，应该是和这类人的分享。
特别说明：一定要建立淘汰机制。
某子公司建立的最简单的三类人员的合伙人标准
第二个原则：价值创造者应当参与创造价值部分的分享。
简言之，就是你为一个班组创造了价值，就参与这个班组价值的分享；你为一个产品创造了价值，就参与这个产品的价值分享；你为一个子公司创造了价值，就参与这个子公司的价值分享。
第三个原则：价值分享不仅要分享所创造的价值，更要分享创造价值所产生的增值。
如果大家只是参与了一个利润分享计划，一则激励性不强，二则对企业最终价值体现反而是损害。无论是核心人才看重的，还是企业愿意推行的，其实都是创造价值对接资本市场后的增值部分。
下图是一家企业所做的三层事业合伙人机制模型，把合伙人具体化到了子公司、事业线。
另一种形式，可以分得更细，只要是创造价值的组织，就都可以是一个价值分享平台。比如他们的西南办事处平台、人资部平台、营销部平台......都可作为价值分享平台。
问题是怎么估值？怎么量化？如何做到公平公正？复杂问题就要抓核心：估值的目的不是为了准确计量，而是为了未来分享时的计价统一。
某公司设计的分子公司等分享平台如何变现的方案
合伙人机制也可以用于某些总部研发中心或研究院人员，对非法人实体可以采用虚拟股权方式。但是，合伙人机制最好全集团公司推行，只实施局部会有问题。比如，只实行总部研发部门，没有内部市场化的机制配套，如何估值会是问题。当然，问题也不是不能解决。我们曾在某汽车企业研究院的实践中，通过销售公司的数据，来建立研究院的估值模型。
实现事业合伙人机制后，将会产生以下效果：
第一，真正建立起了主人公意识。
以往企业大力加强文化宣传，但喊得山响企业还是老板的。现在提前约定，并在法律层面有保障。
第二，“能上能下、能进能出、能升能降”问题迎刃而解。
一个真实的案例：在某家公司推行这套机制后，该公司一个集团副总，主动要求去某区域办事处当经理。他说仔细盘算后，觉得自己的长处和资源都在该区域，在集团平台上当副总，未来收益还不如在自己最能发挥价值的区域办事处。
第三，真正实现个人利益、局部利益和企业整体利益的一致性。
遇到的挑战：
第一，管理理念的挑战
我的回答基本是标准化的：您管理企业是为了什么？是为了实现自己的管控欲，还是为了企业价值的最大化？您要求员工上班必须穿正装，是您自己的个人偏好，还是企业创造价值的必要方式？
应用这套方法，恰恰非常容易地区分出了以往管理中，没有给企业增值做出贡献的所谓管理。
第二，分享胸怀的挑战
维系这套体系的就是大家的契约精神。年末分享，企业家要反悔，谁都没有办法。可话说回来，用脚投票是大家的权力。
任何情况下遵守规则，这套机制才可能走下去，企业也才可能真正得到发展。能接受这两个挑战，跨过人性考验的坎，这个企业家就不是凡人了，这家公司也必然是伟大的公司。
