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2015年9月18日，锦江国际83亿元战略投资铂涛集团，投资完成后将持有铂涛81%的股权，全球第四大酒店集团就此诞生，并可预计在不久的将来成长为全球最大的酒店集团。此次战略投资锦江国际对铂涛集团的估值为103亿元，约合16.2亿美元。两年前，七天酒店从纽交所私有化退市的价格为6.96亿美元。两年间公司估值增长至原来的233%，铂涛究竟做了什么？ 2013年，7天酒店集团完成三件大事：1.在单一品牌上超越如家，成为中国门店数量最多的经济型酒店品牌；2.完成私有化收购，从纽交所退市；3.成立铂涛酒店集团，全面进军中高端酒店市场。事实上，相对于以上三件大事，更值得关注的是在隐退近两年后，郑南雁悄无声息地正式回归铂涛酒店集团，任联席董事长兼首席品牌建构师。 在7天酒店集团已经连续多年保持高速成长后，郑南雁于2011年决定离开7天，仅保留创始股东身份，去创立了一家O2O移动互联网公司。“那时我是完全想要离开再出发，从没有想过后来会再回7天。”郑南雁说。 2012年9月，由于受到中概股信任危机事件的波及，7天酒店股价低迷，集团高层一致决定将公司私有化，并发出邀约公告。由于发生巨大变动，公司大股东都希望郑南雁重新执掌公司。“但当时我并没有想要回来。”郑南雁说，“直到2013年4月，发现创业的O2O项目也没什么做头了，才开始考虑重回7天。”
近几年经济型酒店竞争日益激烈，网点布局日趋密集，为未雨绸缪，争夺更大的发展空间，各大经济型酒店集团纷纷进军中高端酒店市场。如家推出中高端品牌“和颐”；华住则推出禧玥、全季、星程、汉庭、海友等品牌布局中高端酒店市场；锦江之星则推出J酒店、锦江都城、金广快捷、百时快捷等品牌分别向高端、低端酒店市场延伸……但作为国内经济型酒店的领头羊之一，7天酒店则迟迟未在多品牌经营上发力。
2013年7月17日，在铂涛酒店集团成立发布会上，郑南雁宣布一次性推出四个新品牌进军中高端酒店市场：铂涛菲诺（Portofino Hotel）、喆·啡酒店（James Joyce Coffetel）、麗枫酒店（Lavande Hotel）、ZMAX Hotel潮漫酒店。 不说别的，光从品牌名称就可以看出铂涛与如家、汉庭等同业走了一条完全不同的道路。除了铂涛菲诺中规中矩地定位于五星级酒店外，其他几个品牌都相当另类：喆·啡定位于咖啡文化酒店，麗枫以薰衣草天然香气为主题特色，ZMAX潮漫则以时尚酷炫为主题特色。然而，铂涛酒店集团进军中高端酒店市场绝不仅仅是名称异类那么简单，在郑南雁看来，这背后蕴含着一整套完全不同的经济型酒店集团转型逻辑与运营思路，机会巨大，挑战也巨大。 郑南雁认为：“如家、汉庭的品牌延伸思路还是传统酒店企业的打法，即以工业化方式进行延伸、复制、扩张。”郑南雁说，“然而不同于主打功能性的经济型酒店，中高端酒店的核心运营能力体现在品牌上，由经济型酒店出身的管理团队去创造中高端品牌，最终很可能是一条不归路。”铂涛也有过这样的教训。 在新推出的四个品牌中，铂涛菲诺是最早推出也是唯一由7天原有高管负责的品牌，但由于还是以传统思路运营，在整整一年内花费不菲却几无进展。 于是，郑南雁提出“酒店资源平台+外部创业团队”的转型思路，即将原有7天酒店的资源统筹打造成一个资源平台，再以平台资源吸引真正对中高端酒店品牌有感觉外部创业团队，通过“6+2+2”股权结构设计（集团公司占60%，集团高管占20%，创业团队占20%）实现共赢发展。“品牌概念由创业公司自主决定，由他们奠定整个品牌思路。我们要考察的是两点：品牌概念的商业逻辑是否成立，以及创始团队对这个品牌是否发自内心地热爱。” 郑南雁希望通过这种方式既充分发挥7天酒店原有的规模和资源优势，又充分调动品牌创业公司负责人的感觉、激情和动力。 对于郑南雁的这个想法，公司大股东何伯权十分支持，但几家基金公司大股东还是希望7天酒店继续走优化运营的路线，不要这么折腾。对此，郑南雁甚至放出了“如果不这么做我就不回来！”的狠话。“既然回来我就要做我认为对公司未来最有价值的事情。”他回归后花了不少时间说服几家基金公司股东。但显然，私有化也为郑南雁推动铂涛酒店的大转型提供了有利的外部环境。“ 无论是如家、汉庭还是7天，都是没有品牌的，不过是商标而已，这个说法可能要得罪整个中国酒店业，但确实如此，因为我们只有价格区间，没有情感表达。”郑南雁说，“品牌要体现消费者的自我认知，必须要想通这一点。” 在钻研了近两年O2O项目后，郑南雁认为未来的消费者在满足功能性需求之后，只会为自己的喜好付费。“这种喜好是个性化且没有任何理由的，就是喜欢。对于酒店产品而言，这种喜好就体现在品牌上。” 郑南雁的思路借鉴了喜达屋W酒店的思路：在产品出来前，先和消费者沟通，以消费者的认知为根本去创造产品。“这就一定要找到感觉对的品牌负责人，他必须能够触摸到消费者真实的内心感受。”郑南雁说。 在2013年7月17日铂涛发布的四个牌子中，只有铂涛菲诺的资料是全的，麗枫只有品牌资料没有产品资料，喆·啡只有产品资料没有品牌资料，ZMAX潮漫则更是只有概念和LOGO。即便如此，截止2013年底，四个新品牌的签约酒店数还是达到了近50家。 郑南雁表示：“在创业公司没有注册、没有办公场所、没有现成产品，甚至概念还不完备的情况下能有这个成绩还是很不容易的。”郑南雁说，“有三个因素促成了这个成绩：一是原有7天酒店集团的背书；二是几个品牌概念都极具吸引力；三是创业团队的创业热情。”
郑南雁自认为做“思想工作”很有一套，“我认为自己比较强的能力就是给人家‘绕圈’，绕到最后他们会觉得都是他们自己想干的。我永远都告诉员工他要做的事是他想要做的，而不是我让他去做的，只有这样才能让他跑起来比我还来劲。”郑南雁说，“有时候聊着聊着他们的雄心就上来了，办法就出来了，斗志就起来了，甚至有一些聊着聊着觉得领导这么重视他，无论如何也要完成目标。”然而这次大变革却远不仅仅是做思想工作就能解决所有问题。 铂涛酒店集团现在的难处在于，在7天酒店原有的以效率为导向的规范化管理架构下如何确保四个品牌创业公司充分发挥创造力。原有7天酒店高管也持续对于几家品牌创业公司的管理能力和规范性提出质疑，认为授权过大或将引起混乱，但郑南雁的答案却是： 对于经济型酒店集团的转型而言，从消费端看，品牌升级十分困难；从管理端看，管理层从以运营效率为导向转向以品牌打造为导向的管理思维转换更是难上加难。对此郑南雁的解决方案是：将集团平台化，引进有感觉的全新创业团队创立全新品牌，彻底绕开品牌升级和思维转换的问题。但也因此带来三大挑战： 1集团公司的平台化转型； 2多品牌及多个创业团队的协同管理； 3在原有7天酒店强势文化背景下铂涛酒店集团全新企业文化的再确立。
为全面配合战略转型，郑南雁对铂涛酒店集团进行革命性的组织架构重组，将原来职能流水线式的组织结构调整为由集团事业部、独立品牌公司及集团支持部门共同组成的总体架构：六大事业部（7天酒店集团；中高端事业部；直营资产事业部；供应链事业部；会员事业部；金融事业部）、六大集团支持部门（财务、法务、人力资源、品牌与公关、品牌标准及检查、IT及业务流程）以及四家独立的品牌创业公司。 “2014年是关键一年，如果整体架构运营顺畅，铂涛就会很快进入一个新的高度。”郑南雁说，“如果出现问题，2015年还要再调试一年，当然我们也可能失败。” 大重构创造大格局 在经济型酒店时代，作为后来者的7天对顾客需求的理解就胜过同行一筹，在业界有诸多创举。例如，不再提供洗漱用品，将改善点聚焦于顾客睡眠体验和卫浴用品卫生上等，将经济型酒店真正做到“最经济”。7天也由此后来居上，发展成国内规模最大、最具辨识度的经济型酒店品牌。 如果说过去7天只是略胜同行一筹，那么基于对未来消费潮流的准确判断，近年来铂涛的转型扩张路径则在战略高度和整体格局上甩开了同行好几条街。在近几年的经济型酒店领军企业转型潮中，铂涛不仅最为大胆，也最具创想，若成将大成。 一年前，郑南雁对铂涛的组织结构做了全面重构，当时我们认为铂涛将在集团公司的平台化转型、多品牌协同管理，以及全新企业文化的再确立等方面面临挑战。他也说，能不能成就看接下来这一年了。一年后，他给自己打了70分。他可以确定的是——这事能成了！但过去一年并没有达到他理想中的发展状况。 从外围看，过去一年铂涛快速扩张，品牌数量从最初的5个发展到17个，并几乎全部实现落地，创业品牌酒店签约近400家。尤其是丽枫酒店签约近200家，两年时间就成长为国内第三大精品酒店品牌，令同业瞩目。铂涛也被认为是业界最具创新力的公司，各种殊荣接踵而至。显然，郑南雁的挑战不在外部扩张，而来自于内部变革。 在交流过程中，郑南雁对于铂涛的全新战略及由此引发的内部变革的根本逻辑已经想得非常明白。但正如他自己所言，在管理理念及思维上，内部核心高管团队还无法与他保持完全的一致性。他所能做的除了推进结构调整外，就是不断与他们沟通，近乎以一人之力强推内部变革。虽然表现得举重若轻，但可以想见他还是承受了一定的压力。 随着“铂涛酒店集团”更名为“铂涛集团”，郑南雁已将商业半径扩展至酒店之外。3月15日，在铂涛集团十周年庆典上，郑南雁提出全新的发展目标：到2018年，集团旗下将拥有约30个品牌，酒店门店数量将超过6000家，其中海外酒店数量将超过500家，会员数量将超过9800万；铂涛将聚焦于体验消费领域，成长为业界最具创造力、全球最具规模的服务型企业。 这近乎是用四年时间将公司规模翻一番的节奏，作为一个运营已经非常成熟的领军企业，若非颠覆重构，则几乎是不可能实现的目标。郑南雁外表温文尔雅，却是雄心勃勃。 新的十年，铂涛集团原有三大挑战在未来较长时间内都将继续存在，在外部大举扩张的同时，在内部变革上必须同步稳健推进，从管理效率转型至激发创新，从管理执行力转型至激发创造力，内外成协同之势方能行得更远。  |
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