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建议业主一定要做好、做足谈判前的准备工作。一位业主，他在正式与管理公司谈判前，已经收集了很多不同管理公司的标准合同，并对其中的条款进行归纳、分析和总结。这种态度值得推崇。 因为，一个业主如果对业界惯例和相关案例没有了解，该如何在谈判中提出个人的要求和主张？管理合同的谈判，实际上就是一个利用和克服信息不对称的过程，一方掌握的信息越多对其越有利。 通常情形下，管理公司在信息的掌控上占有绝对优势，因为很多业主没做过酒店，甚至对管理公司抛出的标准合同都要费劲去琢磨和研究。如果业主因为不具有某方面的知识和经验而未能提出一个合理的主张或要求，管理公司是不会主动送礼的。 在和酒店管理公司接触时， 业主应该如何调整心态呢？ 有两种极端表现： 一是：一味求人； 二是：过于傲气。 曾见过个别欠缺自信的业主，他们在管理公司面前小心翼翼，事事相求；也曾见过较为孤傲的业主，认为自己无所不能，对管理公司冷而待之。这两种极端的表现笔者都不赞成。 比较赞同的做法是：友好，尊重，不卑不亢。一般情况下，一流的管理公司都是很强势的，因而大都比较矜持。 有一个朋友，是国内颇为有名的业主代表，他很少主动去联系酒店管理公司，只让朋友或熟人捎话，要求对方去联系他； 一旦对方联系他后，他会殷勤对之，让人感觉无限温暖，从而和管理公司建立一定的信任和友好的关系。这种先是故意被动，然后变被动为主动的方式很好地秀出了大家风范，显示了强者的姿势。
在做好上述准备工作后，业主应为谈判拟定一个详细的谈判目标，目标应该有轻重缓急之分，每个目标应该有一个或几个备选方案。不同的业主对不同的项目，其对某些谈判目标可能迥异，这取决于他们对管理模式的理解和偏好。 有些业主希望在程序上绝对控制财务权，但有些业主却只在意最后的经营结果。当然，不同的业主会有一些共同的需求。 从业主的角度出发：大部分业主希望在借助于管理公司的品牌和管理经验的同时，仍然能保证对酒店经营的控制权； 但从管理公司的角度出发：几乎所有的管理公司都强调要把持酒店经营的控制权，从年度计划的制定到财务安排、聘用员工、支付费用、采购、营销等酒店经营的各个方面。 管理合同的谈判实际上是个双方“争权夺利”的过程，哪些权可以放、哪些利必须争都必须深思熟虑，都必须在合同中布好局。 时间紧急一直是业主的软肋。因为种种原因，例如资金计划、开业要求、商业需要等，每个项目都有个时间底线，不可能遥遥无期地拖延。除此以外，业主通常在项目的设计、建造和装配时都需要管理公司的品牌标准，但强势的一线品牌很少在管理合同签署后就提供完整的品牌标准。 因此，绝大部分情形下，业主总是发现时间是其最大的软肋。而对管理公司而言，拖延时间是其最有利的谈判手段。曾碰到过好几个项目，业主因为禁不起时间的拖延而在谈判的后期匆忙让步，草草收兵。 很多业主以为花一周时间或最多一个月就能完成谈判，但建议，如果想成功谈成合同，业主应该留出至少大约6个月的时间：2个月签署合作意向书，4个月谈判正式的合同。 项目本身以及谈判双方的变数都很多，极端情形下，一个项目谈了一两年仍没结果也并非少见。充足的时间是成功谈判的关键之一，在其他条件都相同的情况下，6个月软磨硬泡谈下来的合同肯定要比2个月匆匆而就的合同要好。 另一个值得注意的事项是，在具体谈判过程中，从一开始，业主就应该把项目的时间安排作为一个商业秘密，绝对不能让对方知道你的项目如何紧急。管理公司通常都会以提供有限的技术服务作为钓饵，一点一点地耗磨业主的时间，拖业主上船。 有那么一些管理公司，对业主的请求或某个举动的反应极度缓慢，业主把一份修改的合同传过去，等上几个星期甚至数月都没有反应。 确实，管理公司很忙，它有数不清的项目要去考察，有无数的会议要去参加，但负责拓展的总监或副总们只有2到3个人，多的也不过5到6个人，他们实在照顾不过来。 对业主而言，较好的做法是，告诉对方你愿意和他花在谈判上的时间，设定一个时间点，过时绝对不再继续谈判。不断地延期设定的时间点只会让自己逐渐被动，让对方更加充满信心。 业主在克服时间软肋的同时也要学会利用时间手段，因为有些时候管理公司也急于在某个时间点前签约，例如年末前，因为这可能关系到负责谈判的拓展总监的当年业绩考核。无疑，在这个时候拖延时间会帮助业主能拿到更好的条款。 业主和管理公司谈判时，听到最多的解释是“对不起，这是我们的底线”，或者“这是业界惯例”，因而这也不能改，那也不能动。不否认所谓底线和惯例确实存在，但不是管理公司声称的那样普遍和严重。 实际上，所谓的底线大部分是可以触碰和变通的。所谓的惯例也一直是在演化的：几年前，业绩测试条款是某些管理公司不可触及的雷区，但现在他们已经习惯或者半推半就地接受该等条款了。 业主的成熟和市场竞争加剧是上述演化的推动力。有理由相信，只要业主的实力够强，项目够好，一般的底线和惯例都可以适度探讨和调整。但是，某一合同的有些条款不可以简单地复制到另外一个合同中去，得看项目的特定条件。 如何去探测对方的底线是一个很微妙并且费时的过程，非三言两语能道尽其中之妙。总的原则是，业主应该有勇气、有胆量、有耐心去挑战对方的所谓底线，并对此提出个人的主张和要求，同时对个人的主张要尽量坚持，不要轻易放弃。业主在探测对方底线的同时，也要注意隐瞒自己的底线，虚虚实实、避实就虚永远是谈判的有效手段。
不可否认，谈判是一个索取和主张的过程，但同时也是个妥协让步的过程。妥协让步要和自己的谈判目标结合起来，有些能让步，有些可变通，有些必须严防死守。如何让步、何时让步、让步幅度等等都要精心策划和安排。 有统计表明，让步要一点一点地作出，或者在一个地方让步了，在另外一个地方要补回来，没有补偿的大幅让步，只能让对方看出你的虚弱。 妥协让步还要考虑到业主的战略安排，对那些只做一个酒店项目的业主而言，经济上的考虑例如合理的管理费率也许更应该重视而不宜轻易让步。 而对那些有开发多个酒店计划并有意发展自己酒店品牌的业主，对物资采购的控制似乎更应坚持，因为业主大多有集中采购的渠道和优势； 同时，对业主而言，将其本身品牌和管理公司的品牌巧妙地捆绑联系，从而提高自己的品牌价值应作为其努力争取的目标。 经过多轮谈判以后的最后阶段，双方会只剩下一些关键条款悬而未决。此时双方的谈判人员都筋疲力尽，预先商定好的签约日期也快到了，退是不可能的了，但也不能为了进而牺牲太多的利益。 怎么办? 建议： 必要时可作必要的交换，就像打仗的双方战后交换战俘一样：我在你A条款上让步，你放弃在B条款上的立场。大多情况下，这种方法还是很有效的，但前提是双方都有让步的空间和打算，否则这种方法也没有用。 在做这种交换时，业主方应该尽力揣摩对方的真实意图和底线，因为有的时候管理公司会故意在一些条款上设置障碍，换句话说，某个条款他们实际上是可以让步的，但从头到尾他们一直坚持，目的就是等到最后的阶段换取业主的让步。 当然，业主方也可以仿其道而行之，要做到这一点，必须了解酒店委托管理的惯例和其谈判对手的立场和底线，不能拿自己最看重的利益换取原本就可以拿到的所谓“让步”。
谈判中最不愿意看到的就是双方就某一问题互不让步，遇到死结。 出路不外乎有三条： 一是：退出谈判，另找下家； 二是：说服自己在此处让步， 同时设法在彼处找点回来； 三是：回避或模糊问题。 一份完美的合同总是试图把所有可能发生的坏情形(风险)都考虑到，但有些风险发生的概率很低，业主如果拘泥于控制某一个概率发生很低的风险而导致谈判破裂，从而影响到全盘计划并不妥；但话又说回来，概率很低不等于绝对没有，酒店失火的事情很少见，但北京东三环上CCTV的那个酒店就偏偏发生了。 如果在合同里对有关保险、不可抗力和损毁的条款有细致的谈判和约定，现在处理起来，也许会少很多争议。对某些问题，如果将来在实际操作中能有办法预防或控制，也可放在以后实践中再说，“ 搁置争议，共同开发 ” 在任何谈判中都适用。实在回避不了或不应该回避的，可以不约定那么仔细和明确，含糊地约定一些原则。 譬如，双方如果对某个事项的执行是否需经过业主批准意见不一且互不让步时，如果约定 “ 业主应拥有对酒店经营 (可强调上述事项) 的知情权 ”，可大大降低业主对相关事宜完全失控的风险，至于如何实现业主的知情权，相信双方都有足够的聪明才智在未来酒店的实际经营中来履行这一条款。 虽然谈判并不是一直充满快乐，谈判双方不可避免地要做让步，有些让步也许是迫不得已，但应该避免把谈判看成 “ 你多一块我就少一块 ” 的过程。 如果双方都是高超的谈判人员，则完全可以把谈判很艺术地变成一个 “ 共同把饼做大 ” 的过程，也就是说双方均在各自的最初要求之外找到第三种方式，实现更大的利益。 最忌讳的谈判方式是，业主把管理公司的合同大段地删除，而管理公司对业主精心的修改一概粗暴地拒绝。谈判双方，谁都不容忍对方对自己的观点或立场不做任何解释地拒绝。 谈判的实质是说服的过程，而成功地说服对方很多时候取决于双方谈判人员的谈判风格和人格魅力。以经历为例，因过分地、直白地维护业主的利益，所以也被某些管理公司的人员所微词。现在想来，自己坚持的目标是正确的，但方式应该更委婉一些，毕竟谈判除了最后的结果，也不能完全忽视创造一个融洽的过程。 业内也有一些被业主们广泛称赞的谈判人员，很多业主说他们虽然在谈判中很少做出什么实质让步，但总在谈笑风生间随和、细致、耐心地解释和劝慰业主，业主最后无可奈何地在理解融洽的气氛中缴械投降。所谓 “ 兵不血刃 ”、“ 不战而屈人之兵 ” 是也。
最后强调的是，谈判应该避免忽悠，更应该避免以十足的强势去逼迫对方，尤其从管理公司的角度而言，如果利用现在的强势来迫使业主接受一些完全不合理的条款，那等于为以后长达十几年的合作埋下了“地雷”，因为任何人忍一时容易，忍几十年却很难。 市场在变，合同谈判也应顺应潮流而变，“ 与时俱进 ” 对酒店委托管理合同的谈判同样适用。
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