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本文由勘察设计前沿(psd-02),原创首发，如需转载请联系小编（微信号：13817682450）获取授权 本文以攀成德公司曾服务的一家石化设计院为案例，根据此企业的实际情况，因地制宜、活用经典，详细介绍设计院绩效考核体系的主体方案及具体方案的构建方法及技巧。 文/计渊 一、背景 客户是由一家省级的石油化工设计院整体改制而成的科技型企业，是国内设计行业中历史长、素质高、专业齐全、技术力量雄厚、质保体系完善、具有甲级设计、咨询及工程总承包资质的企业。经过前几年的高速发展，已经成为省级石化院中数一数二的设计院，出于进一步提升管理的需要，客户希望以考核作为切入点，稳步全面地提升管理水平。 由于设计院行业的特殊性，内部各类人员的工作呈现出不同的特点，同时咨询小组通过前期的诊断调研了解到：客户在过去的管理中也制定了一些包括工作计划和质量指标等方法来评价部分员工的工作绩效。因此，对于如何有效评价各类人员的工作绩效，同时结合已有运行成熟的考核办法，保证绩效考核的可实施性，减少考核成本，成了本次绩效考核体系设计过程中客户与咨询小组共同关注的焦点。 二、因地制宜—绩效考核方案整体设计思路 在考核方案设计初，经反复论证，咨询小组确定了新的考核体系，在兼顾科学性和系统性的同时，考虑和原有考核机制的对接，以保证方案的可操作性。 此考核方案主要从四个方面进行了完善和补充，第一，沿用原有技术经济责任制对考核工资基数的确定办法，作为新的考核体系的考核工资基数确定办法；第二，对于原有技术经济责任制中的辅助指标，将针对各部门工作性质作一定筛选后转化为KPI或者在工作目标中予以体现，从而提高考核的针对性和关联性；第三，对于质量考核主要沿用原来的质量考核管理规定和质量评定卡等办法，并贯彻执行ISO9000相关管理规定，同时将其执行状况作为一项指标进行考核，以保证其有效运行；第四，职能部门的月度小结和考核主要在原有月度工作计划管理的基础上做一定完善和补充，同时对原有工作计划的格式上进行统一，并在内容上作进一步的要求。 三、活用经典—绩效考核主体方案设计思路 在主体方案设计时，针对不同层级、不同部门人员的工作性质，咨询小组活用了平衡计分卡、KPI和目标管理三种经典考核方法。以下结合此方案的设计思路着重介绍这三种考核方法。 1.平衡计分卡 平衡计分法（Balanced Scorecard，简称BSC）是由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。 传统绩效考核方法主要是偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力；传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果；传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。而平衡记分卡的价值主要体现为四个方面，第一，兼顾长远战略目标和短期财务经营目标；第二，兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估；第三，兼顾严格考核和激发创造性；第四，兼顾经营管理的绩效结果和管理学习的成长过程。 从平衡记分卡的价值角度看，平衡记分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法，大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡记分卡。 2.KPI（关键业绩指标法） 关键业绩指标法（Key Performance Indicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。关键业绩指标能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数，包括定量指标和定性指标两部分，其中定量指标一般包括财务指标和运营指标，定性指标一般包括与战略相一致的工作，多用于管理行政部。 关键业绩指标不仅能够使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况，使管理者及时诊断经营中问题并采取行动，有力推进公司战略的执行。而且可以为业绩管理和上下级交流沟通提供一个客观基础。 3.目标管理法 目标管理法(Management by objectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。目标管理的实施可以分为四个步骤，具体如下图所示： 图1：目标管理的实施步骤 四、绩效考核具体方案的设计思路 绩效考核具体方案的设计主要分为四个部分进行，分别是公司高层领导的考核、职能部门绩效考核、生产部门绩效考核和服务中心绩效考核。 1.公司高层领导的考核 为帮助公司领导实现企业的战略目标，对于公司高层领导采取平衡计分卡的考核方式，总经理由董事会进行考核，其它高层由总经理进行考核；考核频率为年终考核，考核结果直接影响高层领导年薪兑现情况。具体实施方案为：每个考核期初，根据企业战略计划，分别从平衡计分卡的四个方面各选取2-3个指标作为当期重点考核目标（表1）；其中，总经理考核方法为平衡计分卡，其他高层领导为平衡计分卡相关指标考核结果和所分管部门业绩考核结果考虑权重后组合。 表1：公司高层领导考核指标的选取与设置 2.职能部门绩效考核 职能部门绩效考核对象主要包括部门负责人和一般职能人员。
对于职能部门负责人采取目标管理和能力态度、部门间满意度结合的考核方式（表2），由部门主管领导进行考核，考核频率为月度小结、年终考核；考核结果与年终薪酬以及绩效奖励挂钩。 具体实施方案为：每个考核期初，主管领导根据个人分配到的平衡计分卡目标分解到分管部门，形成该部门年度目标。部门负责人根据年度目标制定月度计划，经主管领导审核后作为月度小结评价依据。每月初进行上一月度评价以及调整制定下一月度计划。考核期末，以目标的完成情况并参考月度评价对该部门的进行年终业绩评价；结合工作能力、工作态度、部门间满意度考核，形成部门考核得分；部门考核结果即为部门负责人考核结果。 表2：职能部门负责人绩效考核指标设置方案
对于职能部门一般人员采取目标管理和能力态度结合的考核方式（表3），由部门负责人进行考核，考核频率为月度小结、年终考核；考核结果与年终薪酬以及绩效奖励挂钩。具体实施方案为：部门负责人根据年度目标制定月度计划，根据下属人员职能进行分解，制定职能人员月度工作计划，形成工作计划考核表。每月初进行上一月度评价以及制定下一月度计划。考核期末，以12个月的结果统计作为职能人员年终的业绩考核成绩；结合工作能力和工作态度考核，形成个人考核得分；个人考核得分与部门考核结果做一定结合后形成该职能人员考核结果。 表3：职能部门一般人员绩效考核指标设置方案 3.生产部门绩效考核 生产部门的考核对象主要包括部门负责人、副所长及主任工程师、项目经理、设计人员，由于工作职责和内容差别较大，应分别设置考核指标进行考核。
为了保证企业正常的生产运作，对于生产部门负责人采取KPI和能力态度、部门间满意度结合的考核方式（表4），由主管领导进行考核，考核频率为月度小节、年终考核，考核结果与年终薪酬以及绩效奖励挂钩。具体实施方案为：每个考核期初，根据当期工作重点，选取5-10个左右关键业绩指标，为了保证考核的执行，尤其如质量评定卡的填制、质量管理规定的执行等考核关键组成部分，在考核运行的初始一定时期内将其作为被考核人的KPI进行考核。 表4：生产部门负责人绩效考核设计方案
对于副所长、主任工程师采取分块考核的方式，其中副所长由所长进行考核，对于其管理职能部分，以津贴为基数，采用所长的考核方式；对于其生产职能部分，以产值为基数，采用相应生产人员的考核方式。主任工程师由公司和所长进行双重考核，各占一半权重，对于其管理职能部分，以津贴为基数，采用所长的考核方式；对于其生产职能部分，以产值为基数，采用相应生产人员的考核方式。
对于项目经理采取KPI和能力态度结合的考核方式（表5），考核频率为项目小结、年终考核；考核结构与年终薪酬以及绩效奖金挂钩。具体实施方案为：对项目经理的业绩评价主要综合进度、过程质量、设计质量、完成配合等关键业绩指标，并结合工作能力和工作态度考核；所长根据项目经理在项目中的表现进行考核评价，形成项目经理在单个项目中的考核结果。其中项目管理部配合提供进度、完成配合信息，技术管理部配合提供过程质量信息，设计质量信息由图纸的质量评定卡结果汇总得出；为了保证质量评定卡客观、及时的填制，在考核运行的初始一定时期内将其作为被考核人的一项KPI进行考核。 表5：项目经理绩效考核设计方案 （注：对于仅担任项目经理的人员，考核期得分为：从该项目经理在考核期内负责的项目中选取得分最高（或最低）的前n个项目，取平均分（或根据产值算加权平均分）；对于即担任项目经理，又从事设计的人员，考核期得分为：作为项目经理的考核得分与作为设计人员考核得分根据产值加权取平均分；对于在本项目中同时兼任设计人员的项目经理，设计部分由主任工程师代为考核。）
对于设计人员采取KPI和能力态度结合的考核方式（表6），考核频率为项目小结、年终考核；考核结构与年终薪酬以及绩效奖金挂钩。具体实施方案为：对设计人员的业绩评价主要综合进度、设计质量两项关键业绩指标，并结合工作能力和工作态度进行考核；项目经理根据设计人员在项目中的表现进行考核评价，形成设计人员在单个项目中的考核结果，其中设计质量信息由图纸的质量评定卡得出；设计人员的考核期KPI得分为：从该设计人员在考核期内参与的已完项目中选取得分最高（或最低）的前n个项目，取平均分（或根据产值算加权平均分）；设计人员的考核期能力态度得分为：所长以各个项目经理对该设计人员在项目中的能力态度的评价为基础，进行综合评价。 表6：设计人员项目小结考核指标设计方案 表7：设计人员年度考核指标设计方案 4.服务中心绩效考核 服务中心绩效考核对象主要包括服务中心负责人、图文人员及后勤人员。
对于服务中心负责人采取目标管理和能力态度、部门间满意度结合的考核方式（表8），由主管领导进行考核，考核频率为月度小结、年终考核。具体实施方案为：每个考核期初，主管领导根据个人分配到的平衡计分卡目标分解到服务中心，形成年度目标。考核期末，以目标的完成情况作为对服务中心的业绩评价；结合工作能力、工作态度、部门间满意度考核；服务中心考核结果即为服务中心负责人考核结果。 表8：服务中心负责人考核设计方案
为了保证设计工作的正常运作，由于服务中心图文人员个体产值难以准确核算，因此建议通过计工时的方式确定工作业绩，并通过能力态度进行调整，由服务中心负责人进行考核，考核频率为月度小结、年终考核。
对于服务中心后勤人员采取岗位职责考核的考核方式。由服务中心负责人进行考核，考核频率为日常考核。对于维修、接待、保安、保洁岗位主要通过制定具体的岗位职责和工作标准予以规范；对于驾驶员主要根据安全行车、行车里程以及工作态度进行考核评价。 五、小结 对于在设计院中推行绩效考核，院领导和人力资源部门往往会面临两个最突出的矛盾：一是职能部门人员与生产部门人员的有效评价，这个矛盾源于长期以来形成的两类人员间的分配矛盾；二是繁重的生产任务使得推行一种科学系统的考核体系将产生非常高的时间成本和管理成本。因此，在兼顾针对性和有效性的同时，考虑与原有考核机制的对接，因地制宜，活用经典，将是设计院推行绩效考核的一条有效路径。 作者丨计渊，原上海攀成德企业管理顾问有限公司高级经理   新形势下勘察设计企业“人力资源管理创新”研讨会 勘察设计企业的转型升级，伴随着一系列的创新，但所有的创新都离不开“人”，人力资源是勘察设计企业最重要的资源。业务模式创新需要人才结构的改变，技术创新、管理创新需要人的观念、行为的改变，体制创新更要以人为本。 面对外部环境的快速变化，如何做好人才的选用育留？新形势下人力资源管理有哪些新的挑战？新生代、90后知识型员工需要什么样的管理方式？ 如何做好人力资源规划，支持企业的战略落地？如何建设员工职业发展体系，引导员工和企业共同成长？如何完善员工培养体系加速企业人才梯队建设，在满足员工能力提升诉求的同时提升员工对企业的忠诚度？ 为什么员工对企业的薪酬分配多有不满？提升薪酬满意度应该从哪些方面入手？随着深化改革的推进，如何设计以岗位分红、股权激励为基础的中长期激励机制吸引、保留骨干员工？ 为什么大多数企业的绩效考核都流于形式？是制度设计本身的原因还是执行的问题？如何让绩效管理真正发挥作用？如何塑造绩效导向的企业文化？ |
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