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人们通常感觉计算和算账主要是财务部门或财务管理的事，但实际上，计算法是挖掘问题和解决问题的一种普遍方法。每个管理者都需要了解计算法的应用，计算法可应用于许多管理工作，通过计算和量化可以让管理人员心中有数，实现管理的精细化、科学化。 如果有数据，当然可以计算；在没有现成数据的情况下，通过总结经验设定数据、打分、评估等模拟量化的方式，也可以计算。 例如，微笑本来是感性的、因人而异，没有量化标准的，但是，沃尔玛公司规定，营业员遇到顾客时，要在快要到达3米之内的时候，露出8颗牙的微笑。2005年6月30日，重庆市第一家沃尔玛店开业时，沃尔玛还推出一项别出心裁的督促新员工微笑的措施：在管理人员胸口贴5元钱、普通工作人员胸口贴2元钱，如员工对顾客没有笑容，或者笑容不满意，顾客可以取下对方胸口上的钱，并拿走。这些钱都是员工自己拿出来的。开业4天后统计发现，管理人员和普通工作人员贴在胸口的钱都没有被顾客取走。 如果你是人力资源部经理，你首先需要知道人力资源部应该有多少人员比较合适。如果人力资源部员工太多，不仅会出现人浮于事、无事生非的问题，而且老板可能会批评你不懂业务、浪费公司的人力成本；如果人力资源部员工太少，员工们则会忙得焦头烂额，对你怨声载道。那么，究竟人力资源部应该有多少人员呢？这可以根据企业人员总数与人力资源部人员数量的经验比值来计算。 一般来说，总人数在500到1000人的企业，可以按100：1的比例配备人力资源部工作人员，其它规模的企业参照经验比值，如（表一）。当然，对于新兴企业、人员流动频繁的企业、人数低于100人的企业，同样规模的员工总数所需的人力资源部员工也会稍微多一些。 除此之外，人力资源部经理还应该知道人力资源管理中各项具体工作量之间的比例关系，这涉及到部门内员工分工是否会出现忙闲不均的情况。现在，人们都喜欢说自己“很忙”，不管是真忙，还是假忙，每个员工都要表现得很忙的样子，这样显得自己功劳大、贡献大，但是作为主管或经理，不能被这些假象所迷惑，更不能谁叫“很忙”的声音最响，就给谁增加助手，主管或经理必须明白每项工作需要用多少时间，需要配备几位员工。 我们在帮一家集团公司进行研究后，得出了该公司人力资源部各项工作的工作量比例（如上图）。由于该公司总人数为1500人，人力资源部人数适用100：0.8的经验比值，所以人力资源部人员数量应该为12人。再根据人力资源部工作量比例，可以计算出人力资源部各项工作应该配备的人数，如（表二）所示，不足1人的工作可以由别人兼任，季节性或工作量波动比较大的工作可以由几个人合并承担，互相支援。 如果你是销售部经理，你首先需要知道销售额与销售员人数的经验比值，另外，如果公司给你下达了全年2000万元的销售指标，而且给你配备十个销售人员，你该怎么分配指标？ 有人认为很简单，十个人2000万元，一个人200万元不就可以了吗？但这样做并不好。2000万元是整个部门的指标，你不能平均分配给销售人员，否则，有一台电脑就行了，销售经理没有什么用了。事实上，销售经理的职责就是需要搞清楚一个销售员拜访多少个客户、打多少次电话、做多少次方案、签多少个合同，才能在平均意义上保证完成200万元的销售额。只有掌握这些数据，才能正确地给销售员分配指标。如果掌握了这些数据，才能够大致计算需要配备多少销售人员，从而减少招聘销售人员的数量的随意性。
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