曾经的WMS实施（三）

上文回顾：

曾经的WMS实施（一）

曾经的WMS实施（二）

六、来，项目经理

读书时，上过李涛老师的软件项目管理课程，当时李老师的课在学校里非常受欢迎，和我另一个软件需求分析潘老师一样，上座率极高，以至于要去抢座。

这个课程给我印象最深的是讲每一个项目都是一次独特的尝试，不可重复，唯一不变的就是变化，但都是对于时间、范围、成本、质量这四个维的平衡。后面又去考了PMP，晕，它加了其它维，不过我再也记不住另几维是嘛，要去查才反应过来。

本来以为外企WMS的项目范围没有什么好讨论的，不像ERP什么的，啥都管，范围真不好界定，并且也不会有其它被唱征服的情节，但是，实际我碰到的是这样的。

首先的实施的地点，如果合同里没有写死物理地点，执行起来是这样的。比如合同里写了为某某企业实施一套WMS，那么在谈SOW时，如果他们有分仓，十有八九会有人提出，我们有总仓，分仓什么，要用一套WMS管理，全部都要实施。如果你是项目经理，会不会傻了？说好的，实施一个仓XX天，现在1 N，怎么玩？除了开撕，还能如何？

再次是功能，别人问了，你看WMS不是管理进货、出货、库存嘛，你看我们供应商的库存也纳入系统管理，你看行不行？

另外，是时间，经常碰到的是这样的，第一天就问，我们一个月可以上线了吧？我只能说不知道，个人觉得明显违反自然规律。一个WMS项目的导入，这是对于企业执行层面的革新，相当于一次BPR，基本上是流程再造和优化的过程。至少要经过以下几个阶段：

两周左右的需求调研；  

两周左右的需求分析和讨论；

两周左右的方案确认和详细设计，如果需求复杂，还要PK好几轮；

然后进行开发，接口开发是必需的，客制化开发也是要的，这里两周到一月不等；

考验的测试阶段来临，SIT要做吧，UAT也要来吧，没可能一次就Ok吧，两轮UAT已经是最少了，这还是比较理想的。如果此时拉出一个GAP清单，就苍天呐；

终于到了上线，一般来说，至少两周才能撤，个人经验，上线支持在第一二两天，如果准备不错，不会有什么问题，所有考虑不到的问题 ，在第三天会开始出现，因为从你系统的出来的数据怎么也在ERP跑过去了，人可能记帐时被发现有问题，同志们，我想说的是，这时是不是上线成功，就看数据能不能修得过来了，如果一修就Ok，那么上线成功，如果总修总错，上线失败，马上启动回退计划。

有人会说不够敏捷，但项目实施真是敏捷不来，需求分析和方案设计一定是整体的，大方向不能错的，当然上线可以分步进行，这个倒是可敏捷一把，对于一些作业繁忙的仓库，为了不至于影响太大，只上几种物料，是一种比较稳妥的方案，当然这个项目的资源要允许。

一种种业务流程切，也是一种折中的方案，比如先整交叉转运，再整其它的。
最次的一种，是同步进行，双系统并行，新系统一个功能切上去，接口只开入的，先切收货，核对过两边是取得预想的结果，再切出货，再切其它，都Ok了，再切接口回转。

七、一个人的项目

古代的大学生做官之前，需要观政三年，然后再分派实际的职务。现代工人也讲究师傅带徒弟，多少时间不定。但是到了IT行业，号称白领或金领什么的，好像没有这样的流程。来了？那就去做事吧。

加入之后的第二月被派去支持一个项目的培训，做助教。一到现场，好家伙，乌泱泱几十号人，感觉是来开洗脑会的，不像是培训。心里想，这样的效果几近与无吧，折腾了一周下来，课是讲完了，估计还没有人会。不久之后，在实际项目碰到了，一问，你学到什么了没有？他说，没有什么印象了，我想想也是。类似这样的功能实操培训，应该是一步一步的引导式，并进行辅导，确保每个学员都要能在课堂上自行完成练习，而且人数绝不能多，5个为佳，10个最多了，不然就是浪费资源了。

刚完成培训支持，就被现场卖给了客户，指了一个人给我，让我跟接头，开始做项目去。

这个项目前期估计进行了很久，我被指为项目经理后，只给了一份RFP。回头一看RFP，晕，这是我职业生涯中从未接触过的行业，手机3PL。

首先是3PL，是一个苦逼的行当，客户说什么就是什么，说好听一点，使命必达，难听一点，跪了。除了卖力，其它什么主也不能做。

其次是手机，对于仓储来说是一个很郁闷的事情。一是货值巨大，一托上有1600部，好家伙，一叉子就是3百万，要求库存准确率100%；二是周转快，电子产品嘛，生命周期很短，要尽快卖出去，不然就是成了一块砖，要求收发即时；三是乱，别看中国就三家运营商，移动，电信和联通的，但是他们每家下面有几十个项目组，每个项目组都是一个货主，所以三星一次送一集装箱的手机来，要拆成几十个单来入库，别看仓库一排都是一样的手机，他们的货主是不一样的，不然发错了；四是细，每个手机都有IMEI号，人要管理IMEI，分项目组管，入了什么IMEI，出了什么IMEI，都要跟踪，以至于有的还提出，我要知道每个IMEI在仓库里的哪个库位，为嘛要知道，方便召回哪，重新刷机什么。当然这些业务需求，都是去跟现场调研出来的。

虽然，我是项目经理，但项目靠一个项目经理应该是不行的，经过不停地叫唤，临到现场前，又给整来两人，一问，晕，他们是新人，新的不能再新了，没有接触过WMS，一个有技术背景，仅会JAVA，另一个更强，后文再说。得，还是我一个人，还附加一个新的行当，导师。

找到客户的项目经理，也是IT经理，两人一碰头，先排计划，我建议先整个KICKOFF会，以示项目启动了，让高层、中层、基层相关人士到场，谈理想，讲愿景，说安排。结果东约西约，高层约不上，项目的交期已写死在合同里了，只好先开工了。我后来明白了，这里有两个失误，一是名不正则言不顺，不开一个正式的KICKOFF，基本上项目的实施难度将会增加一倍，开过正式的开工会，上上下下在会上讲的算是一个承诺，并明白什么是这个项目会做，什么是不做的，什么时间会做，需要怎么样的程度配合，对项目的期望是什么；第二个，绝不能被所谓的写合同时的交期给逼死，条件不满足，宁可停工，不能吃夹生饭，对客户和自己都是不负责任。以至于后面常出现场景，这个是要有的，那个不能少，这个都不行么，只好发挥口水大法，聊到明白为止。

1）需求调研时，由于先天不足，经验及资源有限，我一人单打，找人，聊，观察，写调研报告。除了被访问的人，客户项目组里其它人不参与；
2）分析需求，写方案时，继续一个人，因为没有人可以讨论，自行发挥，客户同样不参与；
3）汇报方案确认时，找了几个人来，他们没听懂我在讲什么，可能是不关心。讲完之后，我希望得到签字版本的方案，没有人签。我这时发现，这个项目成了我个人的了，其它人基本不再关心项目实施过程和进度；
4）开发时，由于要与另一个项目组谈接口，我精力不足，顾不上去谈细节，结果接口细节被他们给主导了，后面给联调带来无尽的烦恼，不停地调。这是一个教训，谈接口，绝不能掉以轻心，特别是套装软件，一定要主导，不然字段的匹配会让你做得死去活来的。别的不说，直接丢出一套完整的数据字典，就说是我这是现成的标准接口，不能改了，业务也定了，不能再改了，改了就会严重影响进度。

终于联调完成了，开始做培训，终于团队里的新人发挥作用，学习了三个月，基本会一点操作了，但是计划三天的课程，他半天就讲完了。好吧，他会的讲完了，我再来讲一次吧。

1）UAT了，每天等客户完成手头的业务，争分夺秒地请他们帮手操作一下。

2）好不容易，终于可以上线了，派出团队所有人，陪着操作员一步一步地操作，大约是撑了两周，终于才能放手。现在，想想真是奇迹，幸好是套装软件，还好是WMS，该有的基本都有。当时顶住极大的压力，坚决不给做客制化，所有标淮功能修改，全部拒绝，唯一的客制化就是关于串码跟踪。

3）入库时批量扫描，同时支持一维和二维扫描，上线时听着RF的一片的“哔“，“哔“的声，还是觉得一切辛苦都是值得的4）出库时再进行扫描。

5）库内移动也进行扫描，这样可准确里跟踪到每个IMEI在哪一个LPN和库位里；

6）可以整托移，不扫码；

7）单箱移，扫箱码；

8）单个移，扫机身IMEI；

9）这里有几个要注意的；

10）由于采用IMEI码的数据量是巨量的，几亿条，一定要保证在库IMEI号的数据清洁，入库时写入，出库时移出，这样子校验的开销会小一些；

11）由于一托上有上千部分手机的IMEI，一条条的校验，开销极大，最好提批量校验。

（完）

作者：Sweeper