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20世纪90年代末，当第一批小型合伙制公司试图在中国以“咨询公司”的名义注册时。自那以来，中国的咨询公司发展得有些过了头。目前全国各地有数百家咨询公司，有的只有几名雇员，也有十几家在短短几年内发展到约1000名雇员。相比之下，麦肯锡(McKinsey&Co)在全球拥有1.8万名雇员，其中在大中华区雇佣了500名研究员和咨询顾问。中国咨询行业诞生不到20年后，本土咨询公司即将面临一场洗牌，只有实力最强的公司才会幸存下来。各公司激烈争夺合同，却往往只能向客户提供肤浅的建议，中为咨询认为这种情况对任何人都不利。
近年来，中国咨询市场一直有两大特点：一是它对于全球咨询公司而言具有重要的战略意义，二是客户需求增长比公司本身的发展速度还要快。找出正确的方式，更快地提高品质能力、扩大规模以满足战略性客户的需求，这已经成为在市场中获胜的定义。在咨询公司看来，中国业务的成功能够巩固其与全球性客户——无论是跨国公司还是前景光明的中国公司——之间的联系，为长期全球增长提供支持。中为咨询认为对咨询公司来说，全球性客户代表着一种利润更为丰厚的关系，因此在过去十年里，它们对全球性客户的关注日益增强。 中国公司显然尚未全球化，只有为数不多的几个例外。虽然如此，咨询公司已将中国许多大型企业，定位成未来全球客户的目标关系。随着不确定性所有消退，由于客户对商业环境的挑战做出了明确反应，人们预期，咨询业务需求会出现反弹。对中国企业而言，其咨询需求最有可能是关于通过国际扩张和全球化来实现增长。对跨国企业而言，项目更可能会侧重于通过利用中国成本较低的供应链优势，或利用国内增长，来尽力应对不利形势。全球咨询公司看重中国市场信息情况：
中国的第一波对外投资往往遭到当地劳动法和环境法规阻碍，面临一些中国公司在国内不常遇到的问题。目前中国的大型国企在启动国际项目之前，会以可行性研究为依据，而私企也日益青睐这种做法。中国的其他咨询公司则专门从事尽职审查，警告客户不要收购或是避开有问题的商业伙伴——习惯于更严格监管环境的外国咨询公司可能注意不到这些问题。中国社会有许多特色，不仅是文化不同，发展情况、政治背景和公司内部结构也不同。因此纯中国的咨询公司在这方面具有一定优势。 中国的咨询公司也面临中国特色的问题。国企客户的庞大规模足以带来许多业务，但它们不愿支付服务报酬却是出了名的。小型咨询公司往往开低价以赢得业务，但除了客户最初的定金之外，它们很难再得到什么。中为智研认为未来10年，行业整合程度注定将提高。少数几家大咨询公司将脱颖而出，小公司生存将变得很艰难。如果中国的咨询公司希望继续服务于中国几家最大的公司，就必须维持较庞大的业务规模，因为这些客户公司已在数十个国家开展业务。 |
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