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订阅“北大纵横”，与千位咨询师零距离 =========================== 任正非在华为2016年中会议上做了重要讲话。与以往一样，老爷子的每一次讲话，都会有意无意地得到广泛的传播。从华为的春天、冬天到到这次“前进的路上不会铺满了鲜花”，一如既往地抒情，一如既往地让人感到深刻和动容。
讲话用时不长，但使命、战略、机制、人才成长均有深入的思考。略过其他，就华为的战略预备队而言，无论从规划到定位，均折射出华为在人才培养和锻炼方面的大手笔。
除了常规的专业人才培养外，每年，华为的骨干会有诸多项目实践、提高复合能力的机会。全球的骨干们会被选择参加战略预备队的轮训；轮训后，战略预备队中的前20-30%会被直接编成小组，空投到全球各个项目中，和当地的团队合作作战；作战成功以后，当地团队会给其一个鉴定，重新分配工作，职级由新工作岗位的代表处、地区部给其创造机会，按责任结果来进行赋值。这样，华为就就自然而然地培养出了一批生力军走向前线。如此不断循环，使得华为有了大批复合型梯队人才。华为的战略预备队成员大多从研发领域抽调，轮训或实践后，有人重新回到研发部门，重新认识如何将团队领导得更好；也有人会发展新的特长，走上全球技术支持以及其他挑战性更强的岗位。
为什么很多企业在人才培养方面，投入颇大却收效甚微？个中原因复杂，但最主要的，是企业的人才培养导向出了问题。企业在人才培养方面，应该是以人为中心还是以工作为中心？导向不同，方式不同，结果自然不同。
传统培训模式下，企业在人才培养方面是以岗位为中心的。很多培训管理者，往往习惯于从战略－组织－岗位－描绘出能力地图，再按照能力地图，逐步提炼出人才培养路径图，之后，再进行系统课程设计开发以及人才培养。工作量非常大，而且真正能把人才培养路径图做到位的企业也并不多。尤其在现有外部环境下，岗位对人员的需求变化非常频繁，要求在逐年提高。常规做法，周期长，不接地气，接受系统培训后的员工，在走上工作岗位后，还要经过一个长期的过程方能展现出绩效。所以，近年，一些企业开始了场景化的培训探索。即根据主要绩效产出所需要的的技能进行聚焦培训，模拟现实场景，培训过后，员工走入工作岗位，很快展现出绩效。至于其他系统的培训课程，企业可根据实际，采用E-learning等培训超市满足员工的系统学习要求。
上述培训是必须的。不过，如果从员工成长角度而言，最好的培训就是“干中学”。让员工轮岗，增加各种项目历练的机会，参与一些跨部门合作的任务等等。华为的员工成长快，得益于其员工跨部门轮岗的机会多，组织结构因需而调整。一些企业，组织结构多年不变，员工多年重复干着同样的工作，并且，流程制度变化不大，加之部门间壁垒森严，这样的土壤中，即使再多的培训，也难以使人才大批量脱颖而出。甚至，一些部门负责人为着眼前的业绩，把好的苗子牢牢控制在自己部门，肥水不流外人田，久而久之，人才变成了庸才，思想固化，眼界局限，这是对企业最优质资源的极大浪费。
时至今日，一些企业，仍旧热衷于为高管或核心岗位来培养继任者。其实，企业的梯队人才培养是一个系统的工程，绝非确定一个用人标准，弄几套工具测评，挑出几个人来，适用的就重点培养，培养了就能用得上这么简单直接。或许，你着力培养了，却发现当事人根本就不是那块料；亦或你培养了，人家也成长了，但却跳槽或单干了；亦或我们精心选拔的人员，培养或带练方式出现问题，如轮岗方向选择失误，与上司节拍不对，给的空间时间不足、文化融入不够等，都可能让我们的期望与努力落空。反观很多优秀企业，早就放弃了精挑细选的单个继任者培养计划，而改之以丰富和优化人才成长的土壤。通过有挑战性的工作和特派任务，为员工提供最好的学习机会和曝光度。
当一个企业人才辈出，企业组织和机制一定是灵活高效的；当一个企业后继乏人，可能的原因很多，但组织和机制的僵化往往首当其冲；当企业的人才拥有单元缩小到部门，并且，部门职能和工作要求多年不变，给予人才的成长空间便无比狭小；当一个企业的人才能够实现跨部门的自然流动开且骨干资源能为公司所统一规划和调配，这既是人才的幸事，更是企业的幸事。
单个人才的培养，聚焦在选拔和培养的准确性；优质人才的批量繁殖，取决于企业人才发展的土壤。所以，选人，着眼于其是否具有成长因素；育人，则取决于企业能否提供人才成长所需的养分。只要企业机制灵活，给予员工足够的工作历练以及成长的空间，再辅之以其他激励机制，人才，定会不断涌现。
作者：闫凤芝，北大纵横高级合伙人 |
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