读书笔记 | 《华为人才管理之道》——完结篇

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作者：陈雨点

北京人民邮电出版社

与书相伴

美好触手可及

本书作者陈雨点老师，拥有14年华为工作经验，且多年从事企业管理咨询服务。

学华为不是学华为的今天，也不是学华为的过去，而是学适配自己业务场景的内容。希望此书可以帮助读者打开管理的大门，指引读者解决管理路上遇到的种种问题。今天嫣然老师带领大家一起研读本书最后一章的内容。本章知识点较多，请慢慢消化理解。

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第六章

干部管理实践

任正非曾说：

只要坚持能上能下地按岗位目标责任标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬的。

1.华为把干部管理分为3个阶段——继任管理（后备干部管理）、任命管理（新干部管理）、在岗管理（在任干部管理），干部管理的主要工作就是对处于上述3个阶段的干部进行管理。华为的干部管理体系也称为“从士兵到士官，再到将军”的干部发展体系。

2.华为干部管理体系的顶层设计——洋葱模型。

第一个层面：管理原则，即明确干部管理的原则。

第二个层面：组织与运作，即定义干部由谁来管、怎么管。

第三个层面：解决方案，即设计管理干部的具体方法，该方案包括干部选拔标准及干部考察、干部选拔、干部发展、干部流动和干部监管等环节的具体做法。

整个干部管理体系的落地不是一朝一夕就能完成的，也不是由某个部门牵头就能做好的，它一定是“一把手”工程。

3.干部管理的原则。

• 猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。

• 加强干部纵向（干部能上能下）和横向（干部“之”字形成长路线）循环流动。

• 在实践中培养能力。

• 不求全责备，用人所长。

• 以全球化视野选拔和配备干部。

4.干部管理组织与运作。“三权分立”的干部管理制度，即将干部任用、干部评议和激励中的建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权/弹劾权分立运作，具体要求如下：

（1）赋予日常实际管理干部、员工的相应行政管理团队（AT）以建议权，赋予对应的矩阵管理组织以建议否决权。

（2）赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源管理部、干部部等组织以评议权。

（3）赋予代表华为全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部等组织以否决权和弹劾权。否决权和弹劾权都要有事实依据。各级员工的举报是实名制的，经过调查确认属实，就可以行使否决权和弹劾权。

以华为国内市场部某代表处代表的任命为例，下图就是从推荐到完成任命的全流程。

5.华为在干部选拔中要求干部满足以下4个要求：

• 干部必须拥有正确的价值观，即干部的个人价值观与公司价值观要高度契合，被选拔的员工在思想上、行动上要高度认同并贯彻华为“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗”的价值观。

• 干部要具备良好的品德。

• 干部要具有良好的绩效。

• 干部能力素质高。

6.价值观是衡量干部的基础，品德与作风是华为公司干部的资格底线，绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，能力素质是干部持续取得高绩效的关键要素，以下是华为衡量干部的通用标准：

• 价值观是衡量干部的基础。

• 品德与作风是资格底线。

• 绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。

• 能力素质是干部持续取得高绩效的关键要素。

（图：华为“干部九条”）

（图：“干部四力”的评价维度）

7.华为对不同类型干部的能力要求。

• 对正职干部的能力要求。

（1）正职必须有战略洞察能力与战斗决断力，要敢于进攻。文质彬彬、事无巨细、“眉毛胡子一把抓”、越抓越细的人是不适合做正职的。

（2）作战主官应关注胜利，要把确定性事权分给职能部门。

（3）正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有清晰的方向与严密的组织并不矛盾。

（4）有决心、有意志、有毅力，富有自我牺牲精神。

（5）能带领团队不断实现新的突破。

（6）评价正职时不一定要将战利品作为评价依据，应对他们在关键事件中表现出的领导者特质予以关注。

• 对副职干部的能力要求

（1）副职要精于管理，大大咧咧的人不适合做副职。

（2）副职通过精细化管理撕开口子后，要能精耕细作；具备正确的执行力，从而实现组织意图。

（3）机关副职的责任承担者要逐步由具有成功实践经验的职业经理人担任。

• 对平台主管的要求

（1）一切平台主管，眼睛应盯着“前线”，驱使自己的部门及时、准确地提供服务与支持。对平台主管的考核取决于他们服务事项的结果。前方打了败仗，平台主管也是败将。

（2）主管失误不掩盖将士的努力，将士中也有人做出了可歌可泣的举动。

• 对特定岗位的要求

（1）新任命的交付与服务副总裁或副代表须具备两年以上网络维护工作经验。

（2）现岗的交付与服务副总裁或副代表如无维护经验，需补充。

• 对企业接班人的要求

（1）华为的接班人，除了满足视野、品格、意志方面的要求，还要对价值有高瞻远瞩的洞察，以及具有驾驭商业生态环境的能力。

（2）华为的接班人，要具有全球视野，具有完成交易、服务目标的能力，对新技术与客户需求有深刻的理解，不故步自封。

（3）华为的接班人必须有对公司庞大的业务流、物流、资金流等进行简化管理的能力。

8.华为干部考察的目的是更准确地了解干部，发现人才，提拔绩优干部，激活组织，淘汰不合格干部，提升干部评议质量，从而为干部的选、用、留、育、管等管理工作起支撑及连接作用。

9.华为在进行干部考察工作时，主要采取以下3种方式。

（1）面对面交流与考察。

（2）从实践中观察。

（3）周边调查。

10.干部考察的要求。在干部考察工作中，华为对考察类型、考察程序、考察对象、考察人、考察标准、考察方法、考察输出均做了系统的规定。

（图：干部考察评议表）

11.干部选拔。

• 从一线选拔原则。

• 从优秀团队选拔原则。

• 坚持干部年轻化。

12.部战略后备机制：

• 预备队思路的来源：华为内部的管理上，引入了“战略预备队”的概念，进行组织、结构、人才等方面的变革，通过变化使新模式发展起来。

• 华为“战略预备队”的运作：对华为而言，“战略预备队”聚焦公司未来新的结构和运作方式，主要目的是进行结构改革。“战略预备队”的人员主要来自以下几个途径：

  第一，从每年绩效排名前25%的优秀人员中选拔人员进入“战略预备队”；

  第二，将在出现系统性风险（重大战乱、自然灾害等）的海外国家或区域工作的人员转到“战略预备队”里；

  第三，结构性业务改革中，要裁撤一些产品开发组织，将原来组织中的那些人纳入“战略预备队”，重新找机会和方向。

13.华为的干部继任计划（Talent Succession Plan，TSP）从业务战略出发，基于组织、岗位、人才的需求，识别、发展能够胜任岗位要求并且有能力引领公司走向成功的领导者及继任梯队。

14.华为对继任计划工作提出以下要求。

（1）继任梯队干部在上岗之前就应准备完毕，包括明确岗位职责要求、能力要求、资格要求。

（2）实践经验是对继任梯队干部的必要要求。

（3）严格控制专职的副职岗位，副职岗位不能用来锻炼继任人选。

（4）有计划地培养多梯队、多梯次人才，几个梯队朝着同一个方向冲锋。

（5）除了领军作战的人才要成长，基层人才也要被盘活。

15.华为每年会对业务战略进行更新，并根据业务战略需求构建和调整人才梯队。梯队盘点必须基于业务战略，盘点后，设置干部继任方案，按照继任准备情况将候选人分为以下3个等级。

• 聚焦精准（Ready-Now)：可以马上上岗的；

• 聚焦发展（One-job-away)：经过半年锻炼可以上岗的；

• 看重潜质（Two-job-away)：需通过1年甚至更长的时间去培养和历练。

16.干部90天转身机制。华为在这90天里也给新干部“烧”了三把火：

一是角色认知，

二是转身教练，

三是任前管理。

17.干部流动一直是华为干部管理的导向和重要举措，华为一个干部工作3年左右通常就要进行岗位调整，这是避免组织板结、激活组织的催化剂，是干部能力发展的必由之路，也是防止腐败、保持人员血性的有效机制。

18. 干部监管。华为的干部监管就是为预防及干预干部管理违规、品行作风不正等问题而采取的相关管理动作，目的是有效控制业务风险，确保公司的业务运作规范，业务有效增长；牵引干部自律，树立规范的职业操守和良好的品德作风；营造阳光的内部氛围，确保企业文化和价值观落地。

19. 华为的干部监管主要分为两个部分——业务运作合规监管和价值观与德作风监管，这两项监管的第一责任人都是上级业务主管。

（图：干部监管内容）

（图：华为干部监管全景图）

20.对于弹劾干部，华为的原则如下。

• 干部被否决后半年内不能再被任命，半年后改正错误可以再启动任命流程。要更严格地要求高层干部。

• 中基层干部被否决后，要给他们更多的改正机会。

• 干部否决重过程，要给被否决的人解释、倾诉的机会，这个过程就是教育人的过程。

• 对于冲锋打仗、绩效优秀的干部，发现问题要及时指出、帮助他们改正错误；如果他们认识到了问题、改进了工作，便可以被提拔任用。

• 对惰怠的干部，对不作为、不服从公司安排的干部，对仍在犯提醒过的错误的人、不深刻认识问题的人，要果断处理。

21.干部自律管理。自律永远是低成本的管理，各级干部应把'干部八条’作为座右铭，使我们的流程管理更加简洁、及时、准确。促进自律，完善他律，形成一个良好的内部场。道德遵从委员会中的每个人都要带头遵守'干部八条’，以点带面，让大大小小的'火车头’带领20多万员工的'火车’跑起来，让公司充满活力和竞争力。

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