|
阿里最大优势就在于平台，因为阿里的平台已经聚合了巨大的流量；同时阿里也可以为客户提供良好的信息服务平台。能帮助商家解决了入口和流量的问题。另外阿里完善的金融支付体系，使得O2O的各种实现方式都可以便利的进行资金转账支付。但是阿里对于物流能力的跛脚使得阿里主导的O2O业务模式只能落地在服务类商品上，比如各种娱乐类的产品如KTV、电影票、音乐会以及餐饮团购等，这些商品服务完全需要是由消费者主动亲身完成订单最后的交付执行。虽然，阿里也有淘点点的订餐外卖之类的产品，但是由于外卖服务配送严格依赖于商家自身的物流交付能力，而很难大规模实施。因此，在物流交付上的能力欠缺决定了阿里当前的O2O战略依然走的是吃流量的老套路，对于阿里业务增长能力的贡献并不太明显。 阿里的战略层应该是非常清晰阿里O2O业务的短板所在，要不然也不会大力投资海尔日日顺，用海尔日日顺的物流资源和门店布局来弥补阿里在实体门店资源和物流交付能力上的缺憾。通过支持海尔日日顺顺O2O战略的发展，以图在未来合适时机接入阿里的大O2O平台之上，从而形成全品类、全资源型的大平台模式。但是拼成这种战略格局，有太多的不可控因素。合作伙伴的能力、双方是否同床同梦、以及融合时是否具备同质性等等。 苏宁作为老牌的家电零售企业，在线上拥有强大的实体资源和消费群体。苏宁从事O2O战略是在电子商务大环境下的必然选择。因为苏宁不进行电子商务突破就意味着当传统的客户群体由于岁月的流逝而逐步丧失市场，最终只能随着实体的萎缩而走向消亡。但是如果全面转向电子商务也是不现实的。而线上线下O2O的结合对于苏宁而言就是最好的选择。在O2O实施初期苏宁自然是实物产品作为主要销售内容、自建业务平台结合自身的实体业务资源作为O2O业务实现基本支撑。至于未来是否会发展成为平台也销售其它产品资源，或者也进军服务类的商品，在目前这个阶段进行判断还太早。 对于苏宁而言要全面拥抱电子商务的决心不可谓不大。因此管理上，苏宁具备发展O2O业务的基础，但是具体如何规划和运作，苏宁却没有找到一条合适的路径，因此在2013年交了不菲的学费。另外，苏宁作为传统国内顶尖的零售企业，在供应链管理上的经验以及强大的物流资源和布点密集的门店资源都使得苏宁在O2O业务上具备很强的交付能力。不过据笔者的观察，苏宁并没有在O2O的战略条件将现有的业务资源最大化的利用起来。其原因可能是没有找到好的业务解决方案；也有可能是苏宁的IT实现不给力。因为如上所述，O2O必须需要有一个强大灵活的IT系统平台作为强有力的支撑，而苏宁虽然有IBM的鼎力相助，但是互联网的玩法和传统ERP的套路是全然不同。管理方式、实现方式以及IT架构都是迥异于传统ERP的实现。另外苏宁虽然是品牌度非常高的企业，但是苏宁的传统客户群体都是线下的，如何发展出来线上的流量也是苏宁面临的巨大的挑战。 因此，苏宁在面向电子商务时代的转型中，有非常艰难的路程要走，而且完全是摸着石头过河，目前仅仅只是试探了几个石头而已。这种风险的试探和尝试对于苏宁将是非常巨大的考验。如果意志不坚定，则有可能学国美退缩而回。但是苏宁已经离开了河岸，想回来已然是不太可能了！过河上岸了就是凤凰涅磐，退回来估计就会鸡飞蛋打。 京东在今年3月份刚刚发布了O2O的战略，京东O2O战略相对于阿里和苏宁有着明显的差异。京东的战略定位在于实物商品类，主要是帮助第三方的零售企业搭建可以通向O2O的业务平台，通过O2O将广大从事实体零售的企业带入到电子商务的大势之中，扩大京东的电商平台运营能力和规模。京东在平台流量上不如阿里，因此还不足吸引服务类的产品入驻，但是实物类的O2O平台在目前基本上是一个空白；在实体业务点（京东只有配送站点和自提点）上赶不上苏宁，但是京东却拥有强大的物流配送服务能力。所以京东的O2O战略充分利用了目前市场的空白和自身的能力优势，其切入的方式和点非常巧妙。京东只要能充分利用自身物流资源的优势协助商家解决商品的交付问题，自然就能形成O2O业务平台的持续滚动能力。 京东只要能在内部管理上达成共识、协同合作、坚定推进O2O的业务发展，那么京东是最有机会在O2O实物类获得成功。从目前看来，京东O2O实现的最大的难度还是在物流交付上，因为从合作商的门店直送商品到消费者手里，虽然一直有这样的业务行为发生，但是真正能把这种物流运作模式形成规模化、标准化，其难度还非常大！基本上没有前人的成功案例可以作为借鉴和参考，同时为了累计到一定门槛，需要企业进行一段时间的投入、直到盈亏平衡。好在京东有强大物流资源能力可以复用，又能通过POP平台引入销售商家，从而形成一个完整的O2O业务闭环。所欠缺的只是形成起一定的规模和优势，当规模和门槛一旦建立，那么也就基本上断绝了其他企业朝实物类O2O发展壮大的可能性。因为O2O，尤其是实物商品的O2O，如果在交付上做不出来规模和成本优势，所谓的O2O，就只剩下两个“零”了。阿里虽然可以实现服务类的O2O，但是没有可竞争的物流交付能力基本上也无法染指实物类商品。而京东则可以随着实物类O2O业务量的壮大，不断渗透到服务类的产品上。而一旦与最终客户的销路打通，直接将适宜于O2O模式的产品——日用食杂类的产业进行扁平化也不是不可能的。而这将大大延伸京东对于产业和消费者的控制能力。这也就是京东O2O战略的高明之处：可以通过O2O的业务壮大来反哺京东整体业务战线！ 顺丰的O2O战略是最有意思的O2O模式，前面三家从事O2O是因为有了相关业务资源，可以利用企业的这些资源很方便的进行O2O业务切入，通过对O2O的切入，可以很方便和低成本的扩大自己的业务规模，或者实现企业业务转型。当然也顺丰也可以说实施O2O是进行业务转型的必要。 我们知道O2O的业务战略一般都是OnlinetoOffline的模式，都是线上的电子商务平台或者新锐的电子商务创业者将电商与传统的商业资源进行整合营销，从而扩大企业的销售机会。而顺丰是反其道而行之，由OfflineToOnline以求希望通过在线下实体门店兜售到销售机会从而转移到线上有电子商务完成。当然线下的实体资源也还是可以从事物流“最后一公里”。在苏宁的战略中，如果消费者在门店购物如果发现没有店面库存，理论上也是可以通过这种方式进行线上转移，由电子商务对消费者进行发货交付。但是不同的是；苏宁的强大实体门店是已然营业了几十年的实体。在商业地租如此高涨的今天，顺丰为了做O2O而O2O强行投资实体门店，况且这种购物还不是实物的呈现和销售，而是通过图片或者电子设备进行挑选。那么顺丰的这种战略投入就是仁者见仁、智者见智了。 当然，也许在网上流量获取越来越困难的年代，通过网站烧钱于商品降价促销以获取流量的方式已然不现实了，而通过建立实体门店获取客户和流量也是一种常识。但是只要我们进行粗略的财务成本核算，就会发现这种方式获取有效订单成本只能更高！ O2O的业务战略无论对于哪家公司，目前都还处于初期阶段。O2O对于阿里而言可能并未提升到战略层级，只是阿里平台“搂草打兔子”的扩展业务而已，能赚钱最好。对于苏宁而言则是企业成败之举，要么通过O2O转型成功，要么O2O成为吞噬苏宁的陷阱。对于京东，则是京东商城之外可以开城拓地的新业务，成功了可以景上添花；失败了，于京东商城本身并不会伤筋动骨。而对于顺丰，雄心勃勃的想通过顺丰优选进入电商行列，通过O2O扩大电子商务业务规模，重兵投入，结果却很难预料。 当然，目前实施O2O的企业并不仅仅只是这四家。还有地产商万达、万科等等。但是也都是探讨、实验的多，并没有真正形成可见的业务雏形。而推进起来也都不是非常的给力。当然还有些小的企业在利用O2O业务概念进行初期的炒作，从炒作的效果而言可以说获得了成功，但是长久而言，与上述四个大企业一样都还需要进行长时间的考验和观察。至于未来谁可以通过O2O业务模式获得更大的市场份额，还需要我们翘首以待！ 来源：罗辉林 新浪博客 |
|
|
来自： jasonyejun > 《待分类》
