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掌握这7条原则，让业务流程再不拖组织后腿
很多企业家会被“流程设计”四个字吓住，因为“设计”似乎与艺术或工程相关，想要从事设计必须拥有出色的艺术天赋或创造才能。他们有意无意地将创造性劳动与焦虑和痛苦相关联。就像爱迪生说的：“天才是百分之一的灵感加百分之九十九的汗水。”又如海明威对写作的诠释：“盯着一张白纸，直到额头泌出血来。”他们无法想象自己创造或改造一个流程设计。确实，某些方法论认为流程设计过程中必定存在接近于“全新创造”的工作。 但你无须害怕，也不必在家里苦练画功。流程设计虽不是常规性工作，但可以用系统化模式执行，这大大区别于其他设计类型。流程设计者的选择有一定局限性，流程设计亦可理解为从选项中进行选择。 我们总结了七条设计必备原则：工作内容、在特定情况下的工作必要性、执行人、工作时间、工作地点、工作精准度、和信息基础。当你重新设计流程时,你需要问自己一个问题：改变七条原则中的任何一条能带来更好的结果吗？ 答案不会自动出现，你需要运用你的想象力，总结出不同的工作方法。你可以采用传统的发明策略——不断尝试直到发现可行之法。诺贝尔奖获得者莱纳斯鲍林曾说过：“想得到一个好点子，就得想出很多个点子，再把其中不好的点子给扔掉。”这样至少不会让你在黑暗中寸步难行。你有许多细节需要考虑，要用很多问题启发自己的思维。 下面我们来逐一了解这七大原则，并结合理论和案例进行深入分析。 回想一下前面文章中A公司的例子（打破组织部门墙：学会“左顾右盼”），在重新设计流程的过程中我们将流程步骤分为了增值型、非增值型和浪费型工作三种。这就是这条原则的实质。许多流程不管在任何情况下都是以同样的方式予以实施：第一步做这个，第二步做那个，接着第三步。这里我们提出一种全新的观念：判断是否有必要执行一项工作的唯一标准是该工作对结果的价值或贡献是否大于在当前形势下的工作成本。 举个例子： 如果你收到一张账单却没有全额付款，大多数公司会再次发出账单进行催缴。而这些公司所忽略的是重新发出账单是有代价的，这可能要花费数千元。一家计算机服务公司曾计算过向缴费不足的用户发出账单所需要的工作成本，发现用户拖欠的缴费额小于发出账单的工作成本。最后他们改变了工作流程，取消了这项工作，节省了开支。 再举个例子： 汽车保险公司的理赔员前往检查车辆通常有两个目的：评估损失和确认事故真实性。最常见的车辆损失是挡风玻璃破裂。该损失只存在破裂与未破裂两种情况，无须现场查看，更换玻璃的价格也有固定的标准。也就是说，理赔员到现场查看的唯一理由是确认事故真实性，证明索赔者没有说谎。一家保险公司意识到，按时缴纳保费且从未申请过索赔的长期客户几乎不可能突生以挡风玻璃破损为由实行诈骗的想法。当这样的客户因玻璃破损申请理赔时，公司则跳过现场检查的步骤，直接进行理赔。 为了让这个观念发挥优势，流程必须包含一个新的步骤：判断在特定情况下工作的必要性。有必要，则执行：无必要，则跳过。若减少某项工作可以节省时间和金钱，这个新步骤的启用会非常值得。 工作精准度和必要性是紧密相关的。即使是必须执行的工作，也未必要沿用原先的执行程度和精准度。在某些情况下，完成工作的一部分或降低精准度能节省大量时间和金钱。而另一些时候，即使要花费更多时间和金钱，为了实现目标结果必须选择完整准确地执行工作。 很多医院坚信给病人开出的账单必须尽可能的精确。一份典型的医院账单总是长达多页，列满了条目。而其中只有一小部分是重要的，如病房费用和医生诊费。其余大部分都是小物件的价格，如一盒面纸或一粒药。从帕雷托法则的角度来看，这些占据账单80%的琐碎条目仅占总支出的20%。且与80-20法则相比，95-5的关系似乎更能准确地描述医院的现状。包罗所有细节的账单让医院的流程变得复杂，病人也很难看懂。更重要的是，账单上的信息不是自然生成的，而是几乎全由护士记录而成。数据记录取代医疗服务成了护士的重要工作。 有一家医院进行了大胆的改革，降低了工作的精准度。具体来说，管理者决定不再记录数量庞大的不足200元的费用。院方计算了面纸和药品的平均用量，将金额纳入了基本病房费。这并没有改变病人的物质支出，也没有人因为不用额外计费而过量使用面纸。然而，这项举措大大节省了护士的工作时间，使加班时间缩减了37%，服务病人的时间得以延长。 阿美林信托公司通过有意识地降低精准度要求改变了整个抵押贷款保险行业的局势。阿美林发现银行在决定是否提供贷款时早已完成了收集房屋产权人和银行贷款的信息采集工作，他们只需从银行拿回数据，直接计算保费即可。他们还发现通常情况下欠款与原贷款数额有一定的平均比例，所以他们减去了通过复杂的剩余欠款分析决定支付金额，为每一个未按期还款的保险人支付同样比例的欠款，这让公司避免了复杂的理赔分析。对银行来说，他们不在乎从单个欠款者处收回多少款项，他们只在意是否收回了正确的总金额。核保和理赔计算精准度的降低提高了阿美林的工作效率，同时降低了成本，保费也可相应降低。 阿美林用不到两年的时间就从起步者成长为价值20亿美元的企业，占据抵押贷款保险市场份额的6%，得以与通用电气住房抵押贷款保险公司(GE)和美国抵押保险公司(MGIC)这样强劲的对手相抗衡。 大多数公司信息量庞杂，管理者有时无法判断哪种信息更有助于流程运行。他们会使用历史数据而非最新数据，使用估算数据而非实际数据，使用微观信息而非宏观信息。选用更好的信息，能让流程在诸多方面运行得更流畅。 举个例子： 许多公司依靠销售预测做出大量重要且费用惊人的决定，如材料采购和员工人数调整。如果销售预测错误（预测错误是常事），这些决定也就错了。因此，修正销售预测的同时也就改善了其他工作。 通用磨坊食品公司曾以销售预测为基础制订生产计划，而大家都明白销售预测只是碰运气的委婉说法。负责存放货品和处理客户订单的分销中心提交销售预测，公司根据预测计划生产。客户下单后，分销中心再从制造商处订购产品。可是预测总是错的，结果就正如哈默的库存定律所说的：不需要的产品太多，应该做的完成太少。这会造成出乎意料且有时相当昂贵的代价，比如搭设应急的短期生产线或在分销中心之间调货。 因此，公司决定用实际数据代替预测数据进行生产计划，即用"拉"代替"推”。客户订单的实际数据直接提交给制造商，不必再由分销中心进行过滤而导致延迟。这样，制造商就能更宏观更及时地了解客户动态，以及分销中心的实际库存状况。更丰富更精确的信息有助于制造商制订出更合理更准确的生产计划，不必再等分销中心下单即可直接送货。 这个举措使存货量降低了25%，缺货情况(分销中心没有客户所需的产品)减少了一半。乍看之下这似乎违背了物理原则，多数管理者理所当然地认为低存货量会导致更多缺货情况的发生。但通过重新设计生产计划流程，参考更好的信息，公司同时实现了这两个看起来不可共存的目标，在收益上也获得了显著的增长。 有些消费品公司会送货至店铺仓库，有些则实行店铺直接配送(direct store delivery)，将货品直接发送至单个商店。一家产品量极大的制造商曾采用的送货方式是：把所有商品都尽可能地装进货车，到达一家店铺后，司机下车检查货架，对缺货商品进行补充，并填写表格交由店铺管理者签字，最后将表格寄回总部，总部再发出账单。司机在到达店铺后才能知道店铺所缺商品，导致这个过程延时严重，且对货车中的商品量要求极高。 因此，公司将这个流程调整为首先从店铺方获取具体的销售信息，了解在架货品。接着提前挑选出商店所需商品，用收缩胶膜包成一个包裹，并将账单钉在包裹上。最后由货车将包裹送往一个个店铺。司机需要做的只有放下包裹和账单，开往下一个店铺。具体的信息提高了司机的工作效率，极大地减少了库存。 前进公司对索赔处理工作的改进体现了流程的工作时间原则，但这仅是冰山一角，改变工作时间的方法还有很多很多：如将步骤提前或推后，将单线工作改为平行工作，或改变相关工作的顺序等。 一家医院发现，病人接受手术前平均要在医院度过两天半的时间。等待手术的病人只需入住基础病房，让其他需要更多护理的病人只能住进价格更高的病房，这也提高了医院的成本。更重要的是，病人在医院的时间越长，不仅浪费时间和金钱，受传染的风险也越高。调查显示，在两天半的时间里，病人大多在吃饭、睡觉和等待。从流程的角度来看，这些都是非增值型步骤。这段时间内真正重要的步骤是测试、术前教育和术后护理。 医院发现这些步骤可以按门诊病人的标准提前实施。1小时不到的测试在病人到达医院后即可进行。这使得医院40%的手术可以在病人到达当天就完成，降低医院的成本，也保障病人的健康。 潮流产业竞争性极强，企业必须抓住消费者的季节性偏好。即便如此，工作时间仍可进行调整。知名品牌Zara是全球发展速度最快且收益最多的时尚企业之一，其店铺遍布欧洲，现正向美国和亚洲各国扩散。Zara能在正确的时间以合适的价格卖出潮流尖端的流行品，这种魔法般的直觉是Zara获得成功的有力武器。 Zara的神秘力量并不在于无数天才设计师在合同的约束下埋头苦干，他们不会在网络聊天室里谈论服装，确定当季的流行走向。Zara的成功依靠的是平凡却强有力的流程。如今大多数服饰制造商选择在亚洲进行生产，原因很明显：更省。而Zara的大部分生产是在欧洲进行，且产量略少，所以Zara的生产成本远高于其对手。 但Zara不在乎。在亚洲生产意味着交付周期变长，服装公司需要在新季到来前的几个月就提前完成产品设计。而流行的风向是变幻莫测的。新季开始时，公司在几个月前决定的商品不一定能契合当下消费者的偏好。相反的，Zara的产品设计有80%是在新季开始后完成的。新季开始时，公司生产少量涵盖各种风格的服饰并投入市场进行试水。销售好的产品则继续追加生产，销售差的产品则不再生产。 Zara的生产成本虽高，但它的商品受顾客欢迎，大多数产品都能销售出去。新季结束时，某些产品将被迫减价出售，但减价力度与对手相比较低。从我们的原则来看，Zara改变了产品开发流程的时间，将产品生产推迟至收到少量产品市场反馈之后进行。 最常见的流程设计变动即为改变工作的执行人，以及执行人与其他员工的合作方法。在回答"谁做什么工作"的问题时，最容易出现的严重错误之一就是，流程是围绕某个员工进行安排的，忽视了具体的工作是什么。 比如，谁应该管理库存？既然小刚多年来都负责这项工作，那由他继续担当看似是合情合理的。小刚也许非常擅长这项工作，或者他仅仅因为不擅长其他工作而选择了这个岗位。不论是哪种情况，这样安排工作都是以小刚的能力为基础(也许他的能力根本不够)，而不是参考这项工作楚如何与流程中的其他工作相关联的。在流程设计过程中，不应存在任何重要或偏爱的员工。 在大多数公司里，管理者负责确认大型工作的实施情况。但他们很少直接或经常与其他部门的主管接触，而主管们有时也会需要处理较大型的工作。每个部门都不知道其他部门在做什么、完成了什么或将要做什么，大家只是在为了实现整体的计划做着自己的工作。这是传统的部门模式。 而一条龙工作人员的设置突破了部门的限制，直接从每个板块获取自己所需，使工作过程更快、更高效，减少延时和错误。让单个员工全身心地负责某个任务，就可以避免多余的责任移交以及在移交过程中无法免除的延时和错误。 举几个例子： 对一家电话公司来说，客户的报障电话会涉及三个人：接电话者、故障检查员和故障维修员。而现在一条龙工作人员即可包揽整个流程--一按电话、判断故障原因并通过计算机系统进行维修。如果计算机系统无法解决，该名员工可派遣一位技术人员前去维修。"二通电话解决故障"的比例从原先的0.5%猛增至74%,增长了近150倍。 壳牌集团工业润滑油(Shell Lubricants)的订单曾需在七个不同部门之间进行处理。现在企业设立了一条龙工作人员负责收到订单至发出账单的整个流程。这个端到端流程使企业的时间消耗降低了60%，精确度上升了60%，完成订单的成本减少了40%，客户满意度成倍提高。 在大多数情况下，一条龙工作人员的方法使流程中的所有步骤变得相对简单，容易被单个个体掌握。任务较为复杂时，一条龙工作人员可在需要时获得指定领域的专家支持与帮助。 但如果某些或全部步骤都很复杂，要求执行人有全面的专业技能时，就不宜使用一条龙工作人员的模式。比如单个员工无法独自包揽新产品开发流程中的设计、工程、市场调研、成本分析和生产可行性分析工作。此时企业可以选择另一种模式：一条龙工作小组(case team)。 一条龙工作小组与一条龙工作人员的工作原理相同。小组综合不同员工的技术，组成一个整体单位去解决问题。你可以把一条龙工作小组理解为有三头六臂的一条龙工作人员。那么，一条龙工作小组和流水线有什么区别呢？ 首先，一条龙工作小组的成员有共同的工作目标。他们从事着不同的工作，但关注的都是整个流程及最终成果，而非个人板块。 其次，他们拓展了眼界，跳出了狭隘的工作范围。他们了解整个流程，知道其他人在做什么，懂得各自的工作将如何影响彼此。他们分享信息，对整个工作有连贯的认识。 最后，他们在同一个区域工作所有这些区别表示一条龙工作小组的成员是以整体为形式在同一个目标下工作，最终可以实现与一条龙工作人员相同的业绩改善。 然而有的时候，尤其在员工工作规律不同的情况下，一条龙工作小组也不是理想的设置。以医疗行业为例，某个病人病情复杂，需要不同领域的医生和专家进行诊断。但医院不能将他们组成小组，这会产生时间冲突甚至医疗失误。住院医生(hospitalist)模式，由住院医生负责病人的整个诊治过程，协调所有涉及的专家，并跟踪治疗进度，安排日程和用药，是病人住院期间的首要协调渠道。 住院医生是任务负责人(case manager)模式的其中一种形式。任务负责人通过组织其他人的工作，提高整体流程的效率。结构松散的专业团队从事复杂工作时(不论是客户服务还是计算机系统安装)都可选用此模式。 房地产业最重要的三个因素是地点，地点，还是地点。流程中的地点因素也十分关键。"在哪里执行工作"是流程设计中的重要问题，可很多企业在决定工作地点时极度缺乏想象力。的确，外包和近海工作日益流行，但企业需要做的不是这样彻底的调整，而是通过一些小变动实现大进步。 一家汽车零部件制造商曾经有一条易懂的规定：制作新零部件样品的工具必须和零部件在同一家工厂进行生产。表面上来看，这条规定非常合理，工具在哪儿生产就在哪儿使用，省略了运输过程。但事实上，工厂之所以能制造新样品往往是因为他们正在重组设备，也就是说生产工具的设备可能被占用了。公司的规定注定了延时的结果。新流程将工具生产的地点改为附近有生产能力的工厂。虽然要多花两厂之间的运输费，但工具能更快投入使用，零部件生产也会相应地提早完成。这使得样品生产用时减少了85%，从而提高了公司新产品合同签订比例。这是端到端思维力量的杰出示范。在狭隘的范围中思考工具制造的问题和在更大的环境中思考问题的结果是迥然不同的。 工作地点的设定可以不局限于一个地点。事实上，集权和分权就是对工作地点的重新考量。你想在一个地点办公，将任务外包给其他组织或将货品运输给客户，还是为了更好地服务于不同区域的客户而在多处设立办公地点？这些都是很好的问题，因为任何一个选择都有其优势和劣势。但大多数公司却很难作出正确的抉择，在两个选项间摇摆不定。 一开始选择将流程执行权汇总，接着又决定将权力分散。选择集权的公司也许想更好地掌控整个组织，并减少开支。但“这山望着那山高”的想法总是会扭转先前的决定，使公司权力下放，换取灵活性和速度.此外，公司的决定总是莽撞迟钝，他们常常推翻整个流程，而不是只转移部分应该被转移的工作。这样的公司让每个流程中的劣势尽显，而优势却无法发挥作用。 有些公司想出了走出密布森选择的方法。他们结合了集权和分权，同时拥有了加强掌控、节约开支的集权优势，以及灵活性高、速度加快的分权优势。 惠普公司的全球打印机业务就是一例。打印机是普通实体型商品，集中生产将有利于节省开支。打印机插头需要接电源插座才能工作，客户也需要知道怎样运行打印机。但全球不同地区的电源插座是不一样的，客户使用的语言也不同。所以惠普选择在总部生产不包括电源线和用户手册在内的打印机部分，然后运往各地区的分销点，由各分销点进行电源线和用户手册的制作，再打包成完整的组合进行销售。 我们将最重要的“工作内容"原则放到最后来说，因为"我们应该做什么"的问题将涵盖前六个流程设计原则。工作内容是流程设计最根本的部分，它提出了所有工作的中心问题："为了向客户提供所需产品，我们应该做什么？"这个问题的答案就揭示了流程设计应该首先考虑的因素。在多数情况下，新旧流程所包含的增值型步骤数量相同。毕竟你不会想减少客户愿意支付费用的增值工作。但新流程可以在旧流程基础上添加增值型步骤。 “我们应该做什么"的问题也让公司能摆脱旧流程中的步骤。取消对企业和客户都无用的浪费型工作是无需费心考虑的。真正值得思考的关键点在于公司必须完成但客户却不在意也无需支付的非增值型工作。还记得A公司的案例吗？公司重新设计流程前，在订货到发货的不同阶段将进行不少于六次的客户信用度检查。不用说也知道，第一次和第六次检查的结果鲜有不同之处。那为什么还要多进行五次检查呢?所以，A公司的新流程改为仅在获得订单时安排一次信用度检查。 和其他组织一样，美国空军也需要不断地训练士兵的多种技能，但课程的登记流程实在低效。对某个训练课程感兴趣的士兵需先获得指导员的同意，指导员同意后，训练申请将传至基地指挥官处等待批准。通过批准后，申请将继续上交给指挥官的领导。最后，申请将捉交给登记员进行登记。问题在于，这个过程长达40天，也就意味着急需培训的士兵将无法如愿参加课程。分析显示，基地指挥官和更高层的领导从未拒绝过训练申请。只要指导员的第一道审批通过，后面的流程将毫无障碍。因此，申请无需交由基地指挥官批准，简单汇报结果即可。新流程减少了两道审批步骤，使40天的周期缩短为1天。 麻省理工学院和哈佛大学同位于马萨诸塞州的剑桥市。双方学生长久以来都享有跨校申请课程的特权。原先，学校会审核对方学校学生的学分，并在学期末发出学费账单，直到有人发现两所学校的课程费用差额远小于计算和寄送账单的人力和资金成本。因此，双方取消了跨校申请流程中的整个账单工作。 被广泛采用的供应商管理库存(VMI)模式也可从工作内容原则的角度进行理解。在VMl中，供应商负责管理客户方的商品库存(在某些情况下甚至要管理客户在对手处订购的商品)。供应商跟踪库存量，当数量降至商定好的某一水平时将自动补货。这增加了供应商完成订单流程的步骤，即不仅要供应订货，还要创建订单。但这些工作减少了客户的付出，有助于增加销量，甚至提高售价。不仅如此，了解客户方的库存量能让制造商的生产更高效，能作出更准确的销售预测，减少完成商品的库存量。这远远抵消了新步骤的成本。 如今，大多数航空公司都设立了自动售票机。旅客可通过此机器自助办理登机手续，不必前往柜台办理。从流程的角度来看，公司流程减少了一个步骤，而旅客流程增加了一个步骤，但这个改变使双方都受益。旅客可以更快捷地办理手续，节省了排队时间，航空公司也减少了操作成本。 值得注意的是，以上工作内容原则的案例都至少涉及了流程设计中的另一原则。管理者在流程设计过程中常常对七条原则明确地加以区分，这是不对的。七条原则并非孤立存在的，而是彼此关联的。你可以通过多种不同的途径实现同一个目标。 美国空军改造培训登记流程时调整了批准申请的"执行人"和批准工作的"必要性”； 麻省理工和哈佛的账单流程重新审视了账单工作的"必要性"； 在VMl模式下，消费品公司决定管理零售商库存时必须改变"工作内容”； 店铺直接配送流程仅在供货方有更好的"信息基础"时才能发挥作用，同时也改变了"工作地点"(决定上架货品的工作地点由商店转为仓库内进行)和"工作时间"(决定上架货品的工作提至装载货品之前，而不是司机到达商店之后)。 一个新流程的设计往往包含一条以上设计原则的改变，这非常正常。我们的目标不是割裂和孤立，而是启发你的思考。 你必须明白，我们提出的流程设计原则不会直接让完整的流程设计出现在你面前。但是，它们会诱发你在流程设计过程中的“点子”。将突破性的概念转化为完整的新流程设计需要大量的艰苦且细致的工作。但这并不是管理者和经营者觉得有挑战的地方，最困难和最恐怖的部分在于首先要想出一个好点子。好点子意味着大变动。如果你能战胜对改变的恐惧，决定进行大胆的改革，这七大原则就能予你指导。 *内容来源《再造奇迹》 |
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