|
在企业管理中，老板用不好职业经理人，其实有很多因素。
关键问题之二，老板提供的目标不清晰。老板要在经理人加入之前，给他提供特别清晰的目标：他来干什么？要完成的指标是什么？进入公司后要做多久、走多远？如果经理人加入时，老板给他交代了一部分工作，他很好地完成了，那紧接着就得为他提供进一步的新目标，否则他就会松散下来。企业也需要有一个良好的机制，来促进经理人为自己制订目标。 还有一个问题是，职业经理人与公司内部的员工之间是不是存在矛盾。因为公司有很多老员工，他们在下面不停地把各种声音往老板的耳朵里吹。作为老板，需要能够对这些声音进行理性的判断，进而对经理人进行一个客观的评估。如果因为这些来自各方面的杂音，让经理人对环境感觉不适，即使老板不解雇他，他也会走人。另外，有些职业经理人之所以融不进来，不是他们的问题，而是老板自己的问题。
由此可见，引进和留住职业经理人，首先要解决的是定位问题。当你的企业还只是一座“小庙”，就不要请来“大和尚”。引进的经理人层次，一定要跟企业的发展阶段、规模、组织架构等相匹配，这样才能和谐发展。而对待职业经理人，最好的办法就是先了解他的需求。老板不能站在自己的角度思考，我要怎么样、我的公司必须怎么样，而是首先去了解经理人想怎么样、经理人要的是什么，知道了他的底线，再来寻找一个平衡点。要用好职业经理人，其关键是建立良好的机制，让授权与管控同步而行。 有位经理人曾在华为待了很多年，后来跳到与其结交了十多年的好朋友开的公司里做副总。他与老板之间也曾经因为授权等问题出现过猜疑。他总是觉得老板不信任他了，关系一度十分糟糕。这位副总是负责销售的，老板与他是相交十几年的朋友，非常相信他的个人判断，所以，他进入公司的头几年，公司开新店不需要老板拍板，由他签字就行了。结果开了很多店，其中许多都亏钱。这就是充分授权但是缺乏管控的后果。后来，这位经理人与老板沟通后，用机制解决了矛盾。他们集合公司的几个高管建立了一个决策小组，大的决策都由决策小组来评估。有了决策小组后，个人判断被组织判断所代替，市场上花多少钱、预算是什么、目标是什么一清二楚。如果到了时间，考核指标没达到，老板就把权力收回或削减预算，副总无话可说，因为管控机制就在这里，与信任无关。 有了机制，这位经理人与老板的关系反而十分和谐了。 |
|
|
问题之一，可能是老板提供的平台与职业经理人不匹配。老板找来职业经理人，存在一个关键的问题，即双方是否适合，如果这个平台与经理人的匹配度不够，他就算进来了，也是会走的。
企业是在不断发展变化的，在不同的发展阶段，需要的是不同的经理人。不同层次的经理人，需要的是不同的平台。有的中小型公司的老板引进了很高层次的职业经理人，开出了很高的工资，最终却没有留住他们，是因为他们原来在大平台上工作，跳到中小型公司里之后，发现这个平台根本没法让他们实现自己的目标，即使工资很高，待遇很好，但是他们想要的很有可能不是这些。
