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幺么婶在跟客户沟通培养项目需求时，多次遇到客户提问：能不能在培训结束之后立刻让领导看到明显的效果，比如设置个前测后测，后测比前测提升明显？ 遇到这种问题，幺么婶只能一边赔笑脸，一边委婉的表达这是个要求是多么的无理和扯淡。所谓前后测的显著变化，无非就是一场拙劣的数字游戏。 但幺么婶是个讲理的人呀，于是我决定研究一下培训为什么不能快速见效这个问题。其实这涉及两个层面，第一培训评估，第二培训效果转化。 培训评估 培训评估可以分为两大类，终结性评估和过程性评估。 柯氏四级评估、菲利普斯五级评估是终结性评估模型中的爆款。菲利普斯建立在柯氏基础之上，比柯氏多了一个投资回报率（ROI），但其实幺么婶认为，这个投资回报率只是个美好的愿景，在幺么婶粗浅的认知范围内，国内能计算投资回报率的培训中心，只有一家。 介绍下五级模型使用的注意事项：反应级评估时，良好的反馈并不一定表明学员学到了新的知识和技能；学习级评估时，学员正面反馈并不一定表明知识技能在工作中得到应用；行为级评估时，培训项目所传授知识技能不一定会对组织产生100%的积极影响；结果级评估时，需要认识到培训项目带来绩效改进的同时也会投入巨大的成本；所以菲利普斯设计了第五级“投资回报率”的评估。 CIPP模型是过程性评估的代表。他将评估看做一个“独立”的专门步骤。弥补了终结性评估只居于整个培训流程最后一步且对于培训过程没有任何指导意义的短板。但是幺么婶认为CIPP在企业中最好的应用场景是做针对个体的发展性评估，对于普通的培养项目评估价值不大。 CIPP包括四步：背景评估：确认培训必要性；输入评估：确定培训可能性；过程评估：及时修正培训项目的执行过程；成果评估：需在项目开始前对培训的预期目标作出尽可能确切的定义与说明，并针对这些目标选择或构建好评估标准。 目前国内企业采用终结性评估的较多，且培训评估的层面普遍偏低，更多集中于反应层和学习层，对于行为层和结果层的评估较少，对于投资回报率几乎没有涉及。 培训效果转化 幺么婶认为对于企业来说，培训评估本身是没有意义的，其价值在于可以衡量培训效果转化的程度。 培训效果转化是指个体在实践工作中使用培训中学会的知识和技能，并且经过一段时间后行为可以保持的程度。 对培训效果转化影响因素的研究，有一位大神雷蒙·诺伊在1986年提出了一个综合模型。 诺伊的效果转化模型代表了一种纵向的、程序导向的观点，他认为个人、态度、组织及环境这些重要因素会影响培训效果。 诺伊提出了培训效果转化的两个核心动力因素：学习动力和转化动力。学习动力是学员重视培训经验的程度，转化动力是学员在工作中应用所学技能的愿望。 员工进行培训效果转化的过程是循序渐进、螺旋上升的，它要经过増加新知识技能、个体工作行为的转变，才能最终提高个人和组织绩效，转化为组织的实际效益。这个过程需要3-6个月甚至更长的时间才能有所体现。 所以重点来了，当以后无论是老板还是客户 要求立刻看到培训效果时，您可以试着这样做： 1、澄清老板想要立刻看到哪一层面的效果。如果是反应层和学习层，那我们可以在培训环节中加入相关设计，让他在培训结束之后立刻看到具体产出。如果是行为层和结果层，那想要短期呈现是不可能的，因为需要给学员时间去沉淀和转化。如果是投资回报率，那如果没有精密的计算过方式，沉淀再久也是不可能计算出来的。 2、明确培训效果最大化不能只是培训部门自己的事。对于认为培训可以解决一切问题的老板，培训管理者一定要用恰当的方式让他明白，这种想法是多么的可笑。培训说到底是要配合战略和推动制度落地的，想要靠培训改变组织，too naive。想象一下，在一个勾心斗角的公司给大家讲奉献，在一个腐朽固化的公司讲变革，画面不要太美。制度跟不上，培训再好也只是一朵脆弱的泡沫。 虽然在培训圈里呆的时间不长，但是见过的人还算不少，遇到的需求也是五花八门。有时候真的能感受到培训管理者的无奈，因为广大吃瓜群众对培训实在有着太多的误解。作为培训管理者的我们，必须耐心的与他们解释，同时排除万难组织好每一场培训工作，因为我们内心清楚培训对于一个企业的长远发展是多么重要，认清培训是件久久为功的大事，为企业的未来发展做好人才储备与供给。 |
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