每一个从事员工培训职业的人,总是会面对尴尬的境地,设计和安排了培训,但最终则可能会被埋冤“无用”、“浪费时间”。 问题的症结便是培训效果无法显性化。 但「培训效果衡量」本身又是一个世纪难题:如何才能说明我的培训工作是有价值的,有效果的?这个问题屡屡被提及,但在具体落实的时候,屡屡不了了之。 延伸至培训效果时,我们究竟应该关注什么,如何评估? 通过本文,笔者梳理了对培训效果的一些思考,希望能够为同行们提供一些新思路,启发一些新思考,帮助企业培训从业者能够更好的证明自己的价值,获得更高的认同。 培训要“对什么”产生效果 我们讨论如何让“培训”更有价值的时候,往往也会直接奔着“聪明”去了,热烈地追求“培训创出的经济效益”。 但是我们如果能多问一句,培训真的只是为了经济效益吗?组织真的只要聪明就够了吗?那么,健康呢? 这时可能会发现,我们一直追求的所谓的“效果”似乎有点缘木求鱼了。多年来,我们一直在强调培训的效果,那么我们想要的效果究竟是什么? 在谈效果是什么之前,我们更应该清楚的是“对什么”的效果? 是培训完之后,对整个组织有没有效果,还是对员工个人有没有效果。这里可能有很多同行会问,对员工有效果不就是对组织有效果了吗?员工是组织里的呀。 事实很残酷,也是作为培训同行一直在经历的,那就是转化困难:可能培训对受训者个人有效果,但是他无法转化,因此最后无法作用于组织,无法看到对组织的效果。这也是“培训无用论”盛行的原因。 如果我们想要正确的理解培训工作到底有没有效果和价值,我们首先要弄清楚的是培训效果的传导机制。 在这个传导机制中,一共有5次转化,每次转化都伴随着困难以及损耗,如果我们越过中间所有的转化步骤,直接观测最终效果,不但会感觉培训没有效果,更会因为缺少对中间转化步骤的观测和控制,而无法有效地降低转化损耗,最终陷入“墨菲定律”的漩涡。 我们如果想要看到最终的经济价值,就应该从关注培训的第一次价值转换开始。 ASK模型+横向比较 ASK模型是最常用的一个人才画像模型,相应的对培训内容也可以按照这三个维度来划分,即态度(理念、思维方式)、知识(信息、规则、操作流程)、技能(使用方法、操作步骤)。不同的学习内容和目的应当有不同的评判标准。 ▎Knowledge从最简单的Knowledge,知识层面来说,对于效果的判断第一步是考察受众理解和记住了多少,考试往往是很直接的做法。例如南京某家老牌的电器公司,就会对新员工进行新员工培训的考试,里面包括公司历史、基本的行为准则、门店的基础流程等等。这一类型的培训效果评估,操作起来往往也是相对最容易的,只需要根据培训内容,设置适当难度的测试题即可。常见的应用是规章制度类培训,比如公司的安全制度培训、廉政制度培训。 ▎Skill第二个是Skill,技能层面,比如叉车操作证书考试。对于这些硬核的操作技能,也可以通过官方的考试认证来做出检验;对于类似绩效面谈、面试技巧这一类比较软性的技能,通常是通过观察法来判断效果。 例如,我们曾经对公司所有的校招面试官进行过统一的面试技能培训,培训目标是为了让面试官们能够熟练掌握SBO(situation、behavior、outcome)结构面试方法。 首先,通过课堂培训解释说明清楚什么是SBO结构面试方法,分别在SBO三个方面应该如何提问,以及追问的技巧等等。 然后,是实际操作,要求每位面试官提供两个面试案例,说明应用了SBO的技巧。检验的方式是:完整体现这三方面内容的结构化面试记录、与一位HR一同面试,由HR佐证是否使用了该技巧。 本次培训项目结束后,最显著的效果在于技术岗位候选人面试信息更加完善,而不再是仅仅围绕专业细节进行,对候选人的考察更为全面,大大提升了面试效果。 ▎Attitude第三个维度是思维方式、理念。这是三项里面相对软性的一个衡量指标,最“虚无缥缈”,也是最难看到效果的。 如果一定要从行为上观察,就需要受训者直接主管的深入配合,操作难度很大。但是如果我们把“思想转变到行为转变”这个过程拆开看,而不是直奔主题的只看行为,其实会发现:对于思想认知的变化其实有一个观测模型,而且不需要第三方过多的介入,只需要受众本人给予反馈。 这个模型大家也一定不会陌生“不知不知—知不知—知知—不知知”,这也是一个认知内化的过程。
▎横向比较另一个培训效果检验方式,就是横向比较。 负责招聘的同事可能有一种感受,每一个企业的候选人多少会有一些独有的特点,比如外企的同学大概率职业化程度高、逻辑思维严谨、体系化思考相对较好;快速发展的互联网企业来的同学创新意识强、敢想敢干等等。 这其中一部分原因是在不同的组织中会有不同的侧重点和做事方式。 为了让员工可以融入组织,采用合适的做事方式,就会对这些思考方式、行为方式做一定的培训强化。例如,一些流程化程度高的企业,对于项目管理能力要求就很高,每年都会重复大量采购。那么从这些企业出来的人,项目管理的思维方式自然就比较完备。 在企业内部,同时也可以通过晋升发展速度的对比,尝试对比参与培训与未参与培训的同层次员工之间的差别。不过,这个方式依赖于科学健康的晋升机制,如果晋升机制不够科学,数据价值则会很微弱。 企业组织健康比组织聪明更重要 直到这里,我们都还没有提到经济价值,并且在后文中,我们也不打算探讨经济价值。 事实上,就大多数企业现状而言,企业组织健康比组织聪明更重要。为什么呢? 如此一来,大多数的管理工作都应该将目光从创在更多经济价值,转向打造更健康的组织环境。 在这个指导思想下,来衡量培训效果应该看得是员工通过培训,有没有把组织环境变好,尤其是各个层级的主管。这也是我们在很多培训项目中逐步在输入和渗透的理念—健康组织。 那是不是意味着就不需要经济效益了,每天都把组织打造的和Country Club一样呢? 首先,我们谈及的健康组织并不是说一个你好我好大家好、每个人都可以舒服地躺着不用努力不用干活的组织,并且这样不思进取的组织也一定是不健康的。 我们说的健康组织一定是一个具有自我迭代更新能力的系统,是一个学习型的组织。 其次,就培训效果评估而言,没有经济价值是无法获得商业认可的,这是现实的也是合理的。但是衡量经济价值的指标可以更丰富和多元化,例如:
总之,我们将经济价值定义地更加完善和充分一些,而不仅仅是狭隘地放在营收上,这和我们在看待企业资产的时候,不仅仅关注有形资产,同时也关注品牌等无形资产是一个道理。 猜你想看 高效团队的5P原则一万小时理论的3个陷阱 |
|