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班组长培训教材 第1章 认知教育 1.班组长的定义 1．3 对企业的正确认识 一方面要按公司的要求，保质保量完成生产任务；另一方面要代表员工向上级反映大家的意见和要求，班组长在这里起的是一种桥梁的沟通作用。员工与自己朝夕相处，应该怎样体恤和激励，相信大家都有方法。作为基层管理人员工班组长，很可能对企业只是一个模糊的概念，或者仅是一个名称或符号。该用什么样的心态对企业，以下三点是要明白的最基本要求：
（１）企业不是顺风车 把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，抱着骑驴找马的心态的管理者，是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为呢？所以我们应在工作中倾注自己的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。 （２）企业不是收容所 企业任用一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了利用价值，这是很残酷的现实。 所以我们必须明白，企业不是收容所，努力工作才是我们的安身立命之本。从另一角度来说，如果企业真的像收容所，来者不拒，人人都有饭吃，皆大欢喜，那么我们反而要小心，怕它哪一天轰然倒下时砸着自己。 （３）企业不是福利院 企业只有盈利才能生存发展，而成果和业绩是企业赢利的前提条件，所以企业往往以业绩的多少来客观衡量管理者工作的优劣。管理者要使自己的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”，工作没有做好，或者还看不到成绩时，就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨没趣。 因为企业不是福利院，所以付出每一个铜板都要有充足的理由。 2.在企业中的地位和作用 2.1 班组在企业生产经营活动的基本单位 企业生存的目的和意义在于利润，班组的生存在是因为能实现这个目的。在企业追求利润的生产经营活动过程中，班组是最基本的生产单位，直接创造利润。它像人体的毛细血管，单个看似乎微不足道，但无数的微细血管构成了整体，整体的好坏可以从中评估出来。 因为班组是企业生产经营活动的基本单位，所以企业要降低成本、提高劳动生产率，首先就要从班组抓起。如果不从这个根本上抓，那么一切的改善活动都只是在刮表面风，难有实质性的突破。 2．2班组是企业最基层的管理单位 管理是否深入到基层是衡量管理水平的指标之一。班组是企业最基层的管理单位，直接面对每一个员工，企业的精神最终是要通过班组贯彻到每位员工，然后通过员工的工作成果——产品反映出来。所以企业的管理、思想、文化一定要深入到班组这一个层次，企业才能焕发生机。 目前有很多企业已经意识到班组建设的重要性，班组课程受到了很多企业的欢迎就说明这点。其实，从效益角度来看，班组培训比高级人员培训更直接、见效明显。 2．3班组是生产流程的衔接要素 整个公司的生产经营活动，就是一个产品的制造过程。这个过程有的长有的短，但是衔接整个生产流程的，是一个个班组，每一个班组都是其中一个环节。因为生产流程是由一个个环节构成，所以需要更多的协调与合作，社会化大生产尤其如此。很多企业认为班组只要完成生产指令就行了，沟通协调是经理们的事，这种认识是很错误的。如果班组不能实现协调，那么问题层层上报到经理要浪费多少管理成本？时间要耽误多少？其实很多现场的问题是很简单的，依一定原则把握就可以了。 2.4班组是提高职工素质的基本场所 一些知名的跨国大型企业，如松下、理光、麦当劳、可口可乐等，都不约而同把培养人才当作是企业的使命。培养人才为了什么？当然是为了创造更大的价值。再看看这些企业在哪里培养人才？既非研究所，也非在大学，答案可能大家都没有想到，是在现场，在班组，在生产的第一线。如果没有一支认真负责、精益求精的员工队伍，想制造精品、创立名牌，很难。这样的员工队伍既不是在厂长的几次训话中形成的，也不是发几次奖金或罚几次款就能够锻造，它需要班组长、师傅长期的严格要求，工作上手把手具体指导；需要同事之间无障无碍的切磋产流，才能在集体的气氛里逐渐影响形成。 2.5班组是激发创意、解决问题的团队 看一个企业有没有活力，首先看班组有没有活力，不断创意、不断改善是保持活力的“灵丹妙药”。单纯的生产工作是枯燥乏味的，员工对付这种枯燥乏味一般是消极怠工或跳槽，来去之间，对企业和个人都是巨大损失。如果班组是激发创意、解决问题的团队，永远生机勃勃，员工在这个团队每天都保持着新鲜感、成就感，每天都面对新的挑战，那么他就会快乐工作，不断进步。员工的工作能力不断提高，企业的水平、效益自然相对提高。 3．班组长的素质要求 任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数据人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到。这些管理能力是： （１）专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验渐丰富。班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。 由于我国教育制度上的缺陷，有管理技能，又有专业知识的人不多，许多人要在实践中摸索成长。如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想象能管理好技术上的问题。学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，方法得当的话，不出几年都能达到较高水平。 （２）目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使P—D—C—A这一循环不断地周而复始的能力。 （３）问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用“为什么？为什么？为什么”的三问思维，从360度全方位思考对策，并提出对策直至解决工作上的问题。 （４）组织能力 为了达成部门的目标，利用班组每一个员工的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到１＋１≥２的效应。 （５）交流、交际能力 为了能够进行直接地意见沟通、交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。 良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。 （６）倾听的能力 很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。 这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望。所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。 （７）幽默的能力 管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。 在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。 （８）激励的能力 要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。 激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反，你会更加容易地安排工作，产能使他们更加愿意服从你的管理。 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一个管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，其所面对的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。 （９）指导员工的能力 在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。 （１０）培养能力 部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们在成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。 （１１）控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大。 （１２）自我约束的能力 不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行动。为此必须了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。 （１３）概念化能力 把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高。概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质。 书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用于自己，所以班组长在实际的工作中，要努力亲身实践，不耻下问，才能不断提高自己的能力。 ４．管理的原则和要义 4.1管理的概念. 管理是指具有某种目的的企业组织，为了因应环境的变化，从“制造产品或服务”的阶段开始规划、执行与控制生产的行为。它是一种方法，也是一种制度；是一种科学，也是一种艺术。管理的概念包含以下内容。 （１）管理目的：高品质、低成本、严守纳期。 （２）管理区分：品质管理、成本管理、过程管理。 （３）管理步骤：P（计划、策划）；D（实施生产活动）；C（评价实绩与标准的差异）；A（总结调整，排除差异，继续防止）。 （４）方法：运用规则、观念、工具，以达成管理的目标。 （５）制度：管理的运行需要条理，这个条理则由大家制定，由大家遵守。 （６）科学性：基于理论研究、实践验证，汇集整理成若干的方法，而且此方法，既简易又可有效地达到预期的目标。 （７）艺术性：管理的执行，既没有太多异常状况，也没有完全一成不变，管理的尺度分寸，依赖管理者的灵活掌握、巧妙运用。 4.2管理者的思考方向 正确做好应做的事情就是管理。真正的管理就是循环PDCA的管理周期，可以运用以下三个原则来观察、展开工作。 （１）以全局的眼光看待问题 制订计划工掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场，使所采取的措施符 整体要求。 ○1大处着眼，小处着手。制订计划或掌握问题时，要结合整体来进行观察，才能掌握大局，了解重点所在，从而有的放矢。 ○2以系统方法来观察，追查问题发生的原因。从制造→设计→企划→销售……的根源，来思考问题发生的来源，发现部门间的差异。 ○3观察整个过程，具备前瞻的战略思维。要求能从事重视计划的活动。在企业时如能经常想到“如果、万一”再来计划，做好事前评估，如此思考以后才能顺利执行的计划。 （２）反省工作方法 观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。 ○1不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非常重要，更重要就是不重复相同的失败。因此，要总结失败的原因，采取措施防止犯相同的错误。 ○2从重视结果到重视过程。不良的方法会产生不好的结果，仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来，所以要从产生不良的过程分析找出解决的方法。 ○3从重视追究责任到重视检讨原因。产生不良结果时追究责任，“谁没有做好”，是从奖惩分明的角度非做不可的，但更要进一步检讨“为什么会这样”。重视原因检讨，找出防止对策，从问题的源头消除不良的因素。 （3）在他人的立场。站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善；避免以自我为中心，避免不顾他人的感受，才是真正的管理。 （4）下一工序即客户。要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续工序有利的方法来改善工作。 （5）从重视个别效率到重视整体目标。正确有效履行本身职责固然重要，但是，很多措施对自己来说是改善，对其他部门而言很可能是破坏或妨碍。所以除了明确自己的工作目的是什么，还要确认对后续工序的影响，从提高整体目标来加以改善。
未完，待续。。。
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