一张图理解企业管理：企业管理八卦原理图

企业发展有哪三大目标四大指标七大职能？

一张图搞懂他们之间的关系。

“企业管理八卦原理图”是为了让每一个在企业组织里面工作的人员，无论是企业的高层管理者还是最基层岗位的员工，都能比较全面的了解一家企业的系统结构——

既能帮助员工清楚自己所处岗位的职能，又能理解本部门和其它部门之间的职能关系，更能够方便各位确定个人职业发展方向。

之所以很多年轻人进入职场之后会长期困惑，主要都是因为看问题的位置低，都是从自己的岗位开始了解职场。

按照“以终为始”的原则，要确定个人的成长目标，一定要站在企业生存的意义以及企业发展的目标来了解企业，层层往下分解，最后找到自己的位置和未来发展方向。

也就是解决“”我在哪里？我要去哪里？”的问题，从而解决“怎么去？”的问题。

 

胡绍宏 | 胡说N道

赢正研习社  社长

职场竞争力[赢的五项修炼]系统  创建者

中小企业[业绩倍增]系统 创建者

重新解构职场胜任力&业绩倍增能力

关于企业发展，我们经常会听到有关“做大”、“做强”以及“做长”的话题，也经常能看到“做大”、“做强”以及“做长”三者之间的关系的争论。之所以出现这样的争论，都是因为竞争变化所致。

中国企业从改革开放起，历经了30年高速成长的好光景，这是一个由“供方市场”向“需方市场”跨越的时代，在这样的历史背景和大好机遇下，大多数企业当仁不让追求的就是如何快速“做大”。

随着不完全竞争向完全竞争的过渡，随着全球经济一体化格局的形成，我们才发现自己成长得太快，快得发育不健全，甚至不堪一击。巨人、三株、秦池等等发展超快的企业相继倒下，都是因为如此。于是，开始出现了到底是先“做大”，抢占市场先机；还是先“做强”，提高企业的核心竞争力的思考和辩论。

再后来，我们发现中国民营企业的寿命都很短，有人甚至统计出中国民营企业的平均寿命不超过3年。同时，大量民营企业的出现，经过10年、20年甚至更长时间的发展，正好遇到老一代企业家交班、新一代继承家业的问题，“富不过三代”的历史魔咒又再度引发了民营企业如何传承和持续发展的问题。因此，企业如何“做长”也成为新时期的一大管理难题。

于是，又出现一个新的观点：“做大”不如“做强”，“做强”不如“做长”。

但我认为这个说法也不严谨，混乱了三者之间的逻辑关系。

其实，这是一个并不值得争论的问题。“做大”、“做强”、“做长”三者之间本身就是一个辩证统一的关系，相互依存，相互转化，相互支持，只不过在特定的历史阶段被暂时割裂和掩盖。

下面这张原理图是我受到研究《易经》与企业管理的台湾著名学者曾仕强教授的启发，在他的太极、两仪、四象说法基础上进一步演化出来的。

在最近几年的培训和企业顾问过程中，不仅能够帮助到企业老板、高层管理者建立一套更系统的企业经营与管理思维，更能在职业规划时对每一个职场人士提供更简洁的指导。

根据这张图，我们发现企业发展的三大目标、为了实现这些目标需要达成的经营与管理指标、与之匹配的组织架构和管理职能以及管理人员管理能力之间的关系能够得到一个比较系统的逻辑关联和解释，同时对个人的职业定位及成长规划有一定的指导意义。

太极——企业发展的终极目标：做长

做企业，无不以长治久安、基业常青、永续经营为目标，这就是我们常说的如何把企业“做长”。所以我们把“做长”视为企业的终极目标，可以理解为：太极。

这就是我们常说的企业发展的愿景和使命。

l华为公司：

–愿景：丰富人们的沟通和生活

–使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值

l阿里巴巴公司：

–愿景：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业；“活102年”

–使命：让天下没有难做的生意

l京东公司：

–愿 景：成为全球最值得信赖的企业

–使命：让生活变得简单快乐

太极生两仪——

企业发展和稳健之间的平衡目标：做大、做强

两仪在古典哲学中指“阴阳”。天地初开，一切皆为混沌，是为无极，无极生太极，太极生两仪，两仪为阴阳。《易经》：“易有太极，始生两仪，两仪生四象，四象生八卦。”

如果整个商业环境一直维持现状，“做长”当然不是问题。但太极本身并不是一成不变的，因为世界唯一不变的就是变化，无论你是否满足于现状，变化都恒久存在。天行健，君子自强不息，竞争者都在寻求更强的竞争能力与竞争优势，使我们不得不以变应变。惟有不断以变化来适应变化，企业才能做到长治久安。

李嘉诚先生说过：“我经营业务的格言就是：发展中不忘稳健，稳健中不忘发展，这也是我从商的座右铭。”

由此，企业要实现“做长”的理想，必须同时兼顾发展和稳健两个方面，才能“做大”和“做强”。

其一是：发展，即企业保持一定的成长速度，扩大市场份额，使企业不断“做大”。

企业有没有发展，看的是企业外面的世界，市场够不够大。

做大主要侧重于经营。

其二是：稳健，即企业保持发展的平衡和稳定，夯实管理基础，让企业不断“做强”。

企业稳健不稳健，说明企业抗风险能力强不强，看的是企业内部的效率高不高。

做强主要侧重于管理。

也就是说：太极生两仪，一阴一阳，一动一静，我们必须要让企业“做大”、“做强”，方能保证“做长”。

阴阳是在对立中统一的关系。中国的传统学术中，有所谓“孤阴不生，独阳不长”及“无阳则阴无以生，无阴则阳无以化”的观念。如果一个企业一味的追求安稳，或者一味的追求快速发展，都不可能长久存在，这样的案例我们都已经见过太多。

阴阳两者之间有着互相对立的关系。

一方面，如果只顾快速发展，很可能就会出现拔苗助长、骨质疏松的症状，因失去稳健而招致失败，比如：

人才跟不上企业发展的速度，比如当年的三株口服液、旭日升冰茶等等企业，一大批普通员工一年之内连升几级，从业务员到主管到地区经理，市场管理不善，很快就陷入自身原因导致的混乱之中。

1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团，创立茶饮料。

1994年，旭日升冰茶上市。

1995年，5000万元；1996年，5个亿。最高峰的1998年，30亿元。

然后，在康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”围追堵截中，当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，公司的制度和人才保障越来越滞后。

他们采取按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设，使大量的营销人员急功近利、杀鸡取卵，耗空了市场资源。

2001年，30多名高管空降，企业内部陷入混乱。

2002年下半年，旭日升停止铺货。

或者资金链断裂破产，比如当年史玉柱的巨人集团倒下，近年来很多老板跑路等等。

但过于重视稳健也有问题——比如在创新方面太保守，就像柯达公司，因害怕传统的胶卷市场被数码技术取代，把研发出来的数码相机技术束之高阁；摩托罗拉、诺基亚公司在苹果公司的iOS操作系统及安卓系统出来之后没有能够及时跟上，转眼间就失去了市场机会无力回天。

这些公司倒下的时候，作为世界500强企业，同样还是那个强大的团队，但依然挡不住因市场发展战略的失误而造成的失败。

同时，阴阳之间又有相互依存和转化的关系。

比如说很多产业借助互联网，其商业规模是有可能被迅速放大的，这时候，大量的风险投资就起到了推波助澜的作用。

一个发展势头良好的企业，靠自有的造血功能发展总是有局限的，于是出现了股市，通过上市募集的大量资金能帮助企业改良生产设备、增加流水线、引进更多优秀人才，从而使企业更强，获得快速扩张的能力和速度。

两仪生四象——

企业运行四大指标：业绩、创新、绩效、利润

做大、做强还是一个战略决策层面的概念性问题，必须转化成可以量化的指标。

在自控力“目标管理”部分我们会讲到制定目标的SMART原则，目标一定是需要量化的。因此，两仪生四象，发展和稳健又分别衍生出两大可以量化的指标。

企业的“发展”目标

衍生出“创新”和“业绩”两个指标。

所谓“创新”，除了广义的理解，企业经营与管理的方方面面都需要创新之外，更重要的是产品创新——满足消费者不断变化的需求，比如各大手机公司每年都要推出新款的手机。

所谓“业绩”，就是指企业每年的销售目标和最终结果，比如某某公司说我们今年要突破5000万，某某公司说我们要实现30亿的年度销售目标……

与时俱进的创新能力以及不断快速增长（成长性企业）或保持市场占有优势（领导性企业）的业绩是企业发展进步的动力。

管理大师彼得·德鲁克说过：“任何企业有且仅有两个最基本的功能，那就是营销和创新。如果卖不出东西，它就不是企业。”——其中营销就是为了实现业绩指标的。

这句话一方面是说，如果没有创新，你的产品可能就没有人买，如摩托罗拉和诺基亚。

但仅仅创新有好产品，营销能力不行，也很难将价值成功转换为财富，或不能持续下去，如旭日升冰茶，世界上第一个做茶饮料的公司，开始没人竞争，几年时间就做到几十个亿，可是比他们更懂营销和管理的康师傅、统一、可口可乐、百事可乐等加入竞争之后，不到3年就倒闭了。

而企业的“稳健”目标

衍生出“绩效”和“利润”两个指标。

我常用这样一句话来描述所谓“绩效”：就是一家公司，到底是一个人能干两个人的活，还是两个人只能干一个人的活。

如果一个团队里面，两个人只能干一个人的活，这个团队就不能被称之为一个“强”的团队，一定是绩效低下的企业。

而所谓“利润”，就是指一个企业的盈利能力，而且净利润和利润率都很重要。

而且，低绩效必然导致低利润。

低利润就很难保证高速的发展。稳定的人才团队和稳健的财务状况是企业稳健的基础。

所以，什么是企业快速发展、基业长青、永续经营？就是“做大”、“做强”以及“做长”三者之间的统一。

它们之间的关系，很像一个快速前进的人——

双脚代表发展前进，其中一只脚是业绩，通过营销活动去实现；另一只脚是创新，通过产品完善来适应市场变化。如果一只脚停在原地，另一只脚也很难走远。

而在运动过程中，如何保持人的平衡？依靠的是双手的同步协调的运动，其中一只手代表绩效，通过人力资源和人才团队的管理来达到组织绩效的最大化；另一只手是利润，通过财务管控去实现。双手摆幅不够，或者动作不协调，同样影响双脚的运动。

而大脑当然起到整个控制作用，决定前进过程中的方向、速度、道路选择、障碍避让等。

作为企业高层管理者，无论是老板、总经理、分支机构负责人，还是部门总监，在参与决策、制定制度、流程和标准，以及组织、领导、控制的过程中，无不需要运用到以上5大能力：

战略创新能力

营销拓展能力

人力资源配置能力

财务管控能力

领导控制能力

如果你觉得不需要，那一定是你的企业还没有做大、做强的原因，在这样的情况下，企业要想长治久安也是难以实现的。

四象生八卦——企业组织八大职能部门

从太极到两仪到四象，都属于管理四大基本职能中的“计划”职能。

要想完成四大指标，必须有人分工协作，这时需要进行组织分工，而每一项指标，基本上又一分为二，由两个主要的职能部门来完成。

在这里我们只简单的对这些部门的主要工作职能进行描述，方便读者进行职业定位上的区分。

一、创新指标： 决策层、技术研发部

首先，企业的创新方向、产品及市场定位需要由企业的决策层来决定。然后，由技术部门负责研发实施。

比如说，乔布斯决定苹果手机只要一个按钮，这是决策层的事情。至于怎么把这一个按钮的手机研发和设计出来，那是技术研发部门的事情。

二、业绩指标：销售部、企划部

也有公司叫营销部、市场部。

销售或营销部主要职能就是负责直接或者通过中间商间接把产品推销给客户，把货卖出去，把钱收回来。

企划或市场部的主要职能则是为销售人员提供品牌、促销、广告、宣传等支援，使他们销售起来更容易。

这两个部门共同完成业绩指标。

三、绩效指标：人力资源部、行政部

一个企业的绩效，既包含个人的单兵绩效，也包含团队的整体绩效。

单兵绩效主要是人力资源部门的工作，主要通过选人、育人、用人和留人来提升个人绩效。

比如同一个岗位，招到的人胜任力高低会影响到这个岗位的绩效。对同一个人，培训和不培训也会影响到绩效。如果在用人过程中，除了公司层面的其它综合因素，如管理风格、公司文化、产品竞争力等会影响一个人的工作积极性之外，激励机制、绩效考核机制等也会对个人绩效造成影响。如果留不住一个优秀的员工，重新招聘一个新人来填充这个岗位，同样也会影响这个岗位的绩效。

我们经常听到这样一种说法“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫；一个日本人是条虫，三个日本人是条龙。”主要就是说个人能力强不代表一群人合在一起就一定能发挥更大的效能。

因此，如何让一群人在一起工作起来更顺畅，各部门组织运转起来更高效，就需要另一个部门来统筹协调，这个部门就是行政部门。

我在一家国企做顾问的时候，他们的业务人员就因为行政效率低下而影响了个人工作的积极性——比如他们的出差报销要通过办公自动化（OA）系统审批，但审核环节较多，每个环节的负责人经常不能够及时审批，所以一次报销往往半个月还没有批下来，而如果上一次报销没有结束，下一次申请的出差费用就无法提报，员工只好拿自己的工资先出差，垫付差旅费用……

所以，行政效率会影响到团队绩效的高低。

四、利润指标：财务部、生产部

保证企业的利润，当然离不开业绩和绩效的支撑，但如果不能控制成本的话，利润率就得不到更好的保障。

而与成本控制直接关联的两个部门则是：财务部门和生产部门。

一方面，生产部门通过控制原材料成本、提高生产效率、提升产品品质来降低成本率。

另一方面，财务部门通过财务管控、税务筹划等防治利润流失，同时通过资本运作提高资本的效能。

部门或岗位可以缺失，但部门或岗位职能不能缺失

近年国家大力提倡“大众创业、万众创新”，很多公司最初可能就3、5个人，有朋友就问我，你的“企业管理八卦原理图”有八个部门，我们连8个人都没有，那岂不是说我们没办法干了？

于是，我补充了这句话：

部门或岗位可以缺失，但部门或岗位职能不能缺失。

当单独设置某个岗位成本太高的时候，要么内部有人能兼任该岗位的工作并基本胜任，要么寻求外部合作。

很多中小微企业之所以总做不大，问题往往就出现在这里，有些重要的职能公司内部没有人能够胜任，但也不愿意花钱从外部寻求专业支持，甚至就从来没有考虑过这方面的工作需要改善。

“企业管理八卦原理图”强调的是做好一个企业需要考虑到的各个要素以及相互之间的系统关系——这不因为人多人少而忽略甚至不顾。

比如史玉柱当年创业，只有他一个人。

但他首先是一个决策者，选择了事业方向以及产品创新方向，决定做什么。

接下来，他买了几箱方便面，关着门潜心研发他的“巨人汉卡”，这是，他是技术研发人员。

产品开发出来，他开始购买原材料，把软件写入CPU，做成“巨人汉卡”，这时他是生产人员。

产品出来之后，他思考怎么去做宣传推广，广告文案怎么写，广告媒体如何选择，这时他是企划人员。

等他把仅有的5000元都投放到《参考消息》上去做广告之后，订单来了，他开始接触客户，把产品卖出去，这时他是销售人员。

最后收到货款，他要管理财务，他又成为财务人员……

后来人手不够，他又请了2个员工，又变成了人事行政人员和管理者。

正是因为这种系统思维和综合能力都非常强，史玉柱才快速获得了成功。

当年，致力于把英文进行汉化，使计算机更方便中国人使用的科学家也很多，但大多数人不具备史玉柱身上的这些综合能力，所以没有能够创业成功。

事实上，很多企业因为商业模式选择不同，发展阶段不同，公司内部不可能把什么部门都面面俱到的配齐。

因此，从职能不能缺失的角度，我们需要把很多工作进行外包，这样才能使一个企业健全发展。

有需求就有市场，所以，上面所说的8个职能都形成了相应的行业和产业：

有负责战略咨询的企业，如麦肯锡等公司，有负责广告策划的公司，有财务公司专门负责给小微企业代理记帐，有人力资源服务公司、猎头公司帮助企业解决人才供应的问题，有培训公司帮助企业解决员工培养的问题……

而像耐克、阿迪达斯、苹果手机等等，他们只负责产品研发和品牌运营，生产都外包给专门的工厂。

岗位与岗位胜任力

很多企业尽管有了某些部门或岗位，但聘请的人员岗位胜任力却远远不够。

这时候，这个岗位就会出现一个局面：形同虚设。有个人手设在这里，但基本上不能帮助企业解决关键的问题，反而让企业多了一份工资负担。

当一个企业的岗位分工越细的时候，岗位胜任能力的专业范围一般而言就会越来越狭窄；而对于人员较少的小微企业而言，往往需要身兼数职，所以对岗位胜任力的综合能力，甚至是跨界知识结构的要求越高。

比如我在一家汽配公司做总经理的时候，想要招聘一些在汽车行业有经验的人才。我们发现有一位投简历的人，上面说他在中国一汽干了30年，于是我们很高兴的约他来面试。结果问他在一汽工作了三十年，都做过哪些工作的时候，他说，他一直在流水线上工作，负责汽车前轮左轮胎的安装