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2016年开局，让银行人的心绷得更紧。人民币对外贬值，国内股市新年以来也给了股民前所未有的脸色。银行本想在岁末年初复盘，寻求新的对策，不想面对的却是更为严峻的内外形势。
银行经营的最大问题不是经济景气问题，而是盈利模式问题。
银行的盈利模式根本问题不在于依赖存贷利差。依靠存贷利差过活没有问题，在有国家政策支持稳赚利差的时代，不依靠吃利差过好日子的人不配做银行。
问题是依靠利差过日子，使银行越来越背离了做“中介”的初衷。你本是一个依靠服务挣取佣金的行业，最后却做成了“自营”。经济上行期，你赚的盆满钵满，一旦经济增速放缓，坏账增多，你的那些看似暴利的收入远远填不上不良的窟窿，最终只能勉强求生。 传统银行现在做的是最简单的生意，是加价出售的模式，看似挣钱容易，实则风险巨大。第一，进货是刚性的，你承诺的存款利息必须刚性兑付，筹资的另一渠道发售理财产品也基本如此；第二，你的销售（收入预期）是较大的风险变数，本钱收不收的回来，是个风险，利息收不收的回来，是更大的风险，这取决于你选择客户的水平（也是风险管控的水平）；第三，产销经常不对称，你的进货可能卖不出去，库存过大（资金的有效利用率不高）你就得白白偿付成本；第四，你的进货是被动的，有储户上门，你必须交易，还且储户还有毁约（提前支付）的自由；第五；经济波动你是第一个倒霉蛋。这是因为银行不是当铺，不是所有的交易都有抵押保证，即便有抵押保证，银行也扛不起“死当”变现的压力，所以，经济一旦有变，最先倒霉的是银行。
银行这些年的经营管理思维也是这样的。就是把自己当成了一个销售商，专吃上下游的差价，银行内部的管理思维也是根据经营的不同商品展开的。
早年，银行是按照进货出货的思路确定内部分工的。内部机构设置是存款处（科）、储蓄处（科）、信贷处（科）、会计出纳处（科）等一类机构，很显然，银行的业务是按照资金来源和资金运用匹配的。
后来，业务上有所细分，银行的服务职能也有所增加，银行的机构设置丰富了些。单是信贷部门就会分为工商信贷、农业信贷、房地产信贷、消费信贷等部门，还会增加一些诸如信用卡、资金清算中心等一类的机构，这时候机构是按照业务类型划分得多。
再后来，银行的管理习惯于按照客户群进行分类，业务部门会划分为个人金融部、公司业务部、机构业务部、投行业务部等，这种思路基本突出了“以客户为中心”，强调为客户提供一揽子服务。
监管部门提出“流程银行”理论以来，银行的管理思路倾向于前中后台的部门划分模式，更加强调业务便利和风险控制的平衡妥协。这是一个监管控制的思路。
目前的银行内部机构设置是混搭的，既会按业务产品分（银行卡、消费贷），也会按照业务对象分（个人和对公），还会按照业务性质分（三农、中小），还有的按照渠道分（网上银行部），按职能分（产品研发部），不少银行还搞起了事业部和准事业部，会按照行业和产业链划分N多机构，加上庞大的中后台，令人眼花缭乱。
这些说的都是银行法人总部的机构设置，到基层就简单多了，就是面向客户的几个简单部门。考察银行的机构设置，背后审视的是银行的内线管理思维。 银行的内部机构怎么设置都有他的道理，依据行业管理和领导偏好，可以随时修正，无所谓好坏对错。
从职能型划分，到根据产品和客户细分，是越来越市场化的表现。前中后台的划分、事业部制的分割表明银行的管理越来越精细。
如果上升到银行转型的高度，银行的机构设置体现的是银行经营管理的基本思路。
许多银行都会把内部机构划分为成本中心和利润中心，这是一个好思路，它标志着银行商业化思路的落地。成本中心尽可以不去管它，要研究的是利润中心的分类方法。
现在的按客户、按产品分类的机构设置突出了业务导向思维，依然有着浓厚的“自营”业务色彩。体现的是按照客户群和产品线盈利的思路，尽管有它的道理，却不是银行最好的选择。
考察银行盈利的渠道，无外乎柜面、电子、同业和投资几大类。柜面是传统的盈利渠道，所有在网点实体办理的业务都可以归为这一类；电子渠道就是网上银行、电话银行、直销银行等包括网络电子的各种业务渠道；第三就是同业渠道，包括银行间市场、金融机构间业务和投行、财务顾问等各项业务；也包括准混业的各项业务；第四类就是对外投资，包括战投参股、投资各类子公司、村镇银行、消费信贷、金融租赁等等。以上四类应该基本涵盖了银行目前的利润来源。
如果从银行的转型，从依靠存贷款利差的盈利模式转向综合服务的盈利模式，这四个盈利渠道的意义要比客户、产品的意义大出许多。这也是银行从“自营”业务转向中介服务平台必须走过的道路。只有银行越来越中介化、越来越依赖于售卖服务，银行才可能走出经济周期的生死咒。 银行平台化、中介化，表面是渠道逻辑，实际上是生存逻辑。强化银行按照利润来源来确定银行的内部管理思维，并不是简单转向渠道分类的思维，尽管这有渠道分类管理的成分，但其背后是银行转型更深的思维逻辑。
人所共知的互联网金融对银行的冲击就是从渠道开始的，银行转型能不考虑渠道这一因素、能不重视这一因素吗？但你细看一下，互联网金融的胜出，不在渠道，而在盈利模式，在背后的管理逻辑。
再看银行盈利模式的转型，摒弃传统的存贷款为主的单一业务结构，业务创新的基点要依靠同业和类同业渠道，对这一渠道的认识和转化效果直接关系到银行的转型。
子公司制和多元化的投资是银行业务新生的必然。传统银行业务面临挑战，但其本身仍然有强大的市场需求，需要有一些更专业的机构做一些更专业的事情，比如消费贷款、金融租赁和小额贷款业务，大银行可能不屑于做，但专业机构却能做得风生水起，并能保持较高的盈利水平。银行通过投资进入这一市场，自己做批发商，既能解决目前银行运行活力不足的问题，又能解决传统业务的供给问题。对互联网创新业务，通过银行和新金融机构的合作，合资建立P2P平台和电商平台，也将是银行转型的重要选择。
对银行内部来说，也迫切需要从利润中心的四个渠道来重新审视自己的经营策略，比如，传统的柜面业务渠道的重要性已经越来越低，对网点机构采取什么样的策略、配置多少资源对银行的最终盈利关系甚大，人力资源、财务资源、管理资源如果继续向物理机构倾斜恐怕不是银行转型的趋势；电子网络渠道怎么建、怎么赢利这是银行需要面临的首要问题，也是当前银行面临的主要挑战；同业和投资则是银行转型的突破口。所以，银行内部的经营管理，我认为就是解决利润来源的四个渠道，研究好、解决好银行物理渠道、电子渠道和大同业业务和投资回报的四个问题，这是银行经营管理内线思维逻辑的四个基本问题。
传统的业务产品、客户细分逻辑，在银行本轮转型中已经落伍，产品和客户的竞争力最终将被渠道的重要性取代。产品设计和竞争已经是中台应该解决的问题，作为银行商业化转型的最重要部分，盈利渠道已经是银行经营逻辑的核心，也是银行转型的支点。虽不可能解决所有问题，但这一思维一定是银行走出传统盈利模式羁绊的重要方法之一。
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