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在我职业生涯的早期，那时候采购的角色和今天还不是完全一样。当然，我的角色，作为一个入行不久的年轻人，也是不一样。那时候，开玩笑的讲，公司出钱让你去买东西，虽然买的不是自己用的东西，感觉还是爽！花钱呗，谁不喜欢。 做着做着，不再爽了。代之的是日益增加的困扰和压力。困扰是因为公司内外许多的有形无形的阻碍。压力是因为职责的增长，对于采购过程各种风险的控制常常有心无力，尤其是像什么一样的队友。每每面对那些说花钱容易的场合。 今天的采购职能，更多的是要“卖”，尤其是向公司内部的stakeholder们销售。而销售的主要产品，就是我们自己，是采购的职能和服务。对外则是向供应商推销本公司，有时候我们笑称之为“招商”。 直接采购 采购职能的发展开始时主要集中在生产型采购，现在流行的用词叫直接采购Direct Purchasing。当时很多采购部是在生产部门之下的一个二级职能部门，甚至更小。这也符合当时以生产为导向的商业模式。 当商业模式发展到以市场销售为导向，公司的架构开始变形。采购开始提升到1.5级的样子。从原则上讲，采购已经开始对整个公司的供应管理负责，对建立战略合作伙伴负责。 一方面各部门对于采购能为他们做些什么不很清晰。另一方面各部门要维持传统的格局。 这时候，采购就必须去“卖”，去说服各部门，要采用采购的流程，服务，思路。这对采购从业人员提出了很高的要求，要求采购的目光不仅仅停留在部门的高度，而是要从公司整体的高度出发，
每个部门在“买”的时候，往往是有自己的判断标准的。这些标准是否适合公司整体的采购原则？往往是只关心其中一小部分的。研发希望供应商配合，希望质量指标符合需求，但是往往不那么关心产能周期价格。生产希望稳定发货，质量可靠，对于付款周期，对于价格会依靠采购来控制。那么，怎么走出部门需求的范围，满足公司整体采购的需要。 这就需要采购人员去解释，沟通，说服。 但这是不是商业模式发展的终点？我认为不是的。今天领先的公司，往往不是简单的销售为王， 而是创造需求，开展未知的新领域。这就将商业模式从销售为主，再一次发展，变成整体价值链为主。 当商业模式发展到整体价值链为主，采购的角色会再一次改变。我们今天常用“供应管理”。以Apple为例，生产变成了外包管理，而开发中也需要大量的战略合作伙伴的参与（ESI供应商早期参与做到了很深入）。procure 的服务深入到各个阶段，各个部门。除了整体增值以外，风险控制（包括商誉风险，供应风险，质量风险等等方面）会随着时间推移，成为采购人员工作的另一重点。 对于采购人员的绩效考核，也需要体现以上各点。如果绩效考核KPI主要就是cost saving，那么公司最终从采购人员身上得到的，也就是cost saving。软性的东西，包括“半软性”的TCO，对公司销售业绩的影响，对公司声誉的影响，如何考核？我另外写篇关于考核的文字。 间接采购 顺便说一句，我很反对将采购以直接间接如此严格区分。分的越严格，说明对于采购在整体上的思路，战略还是不认同， 还是将采购作为附着在产品/服务上的支持职能。 间接采购的工作中，涉及“销售”的部分就更多些。主要是由于间接采购多指行政，HR,市场等方面，有些公司的MRO采购也归入这一类。 这些部门大都是非生产部门，历史上和采购的合作几近于零。对于将采购需求明确化本来也没有生产研发那么严格的要求，对于其它部门的参与经历较少，习惯将本部门采购过程的全部过程自己操作。 对于背景不一的采购人员，这些部门的信任度可能更低，觉得自己是公司里唯一的专家，市场部觉得采购不懂市场部需求的特殊性，行政觉得采购不懂行政的特殊性，总之，最好不要非本部门专业的人士来参与。 间接采购的销售工作，需要采购人员更多的细致参与和交流。也需要争取公司领导层的支持和认同。同时，要进一步加强关于采购的专业性的培训，沟通。
关于对外的销售，则是另外一番风景。上周六我为一家某行业专业物料网上销售平台的采购部门做供应商管理和谈判方面的培训。公司发展飞速，前景乐观。谈到供应商谈判，同事们普遍认为，由于前期公司的主要供应商都是行业前50强的企业，这些企业当然自信度偏高，态度比较坚定，常常有谈判开展费力的感觉，问我有什么灵丹妙药。其实，这就是采购人员的真实工作状态。 许多采购人员，除了对内部各部门的“销售”，还要对外推销，其中百味杂呈，真的手持大把现金“朝南坐”的采购，比例不高，也无法完整体现同行们的工作状态。说的容易做的难。采购人员要在实践中去“销售”。希望有更多一点理解，支持。
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