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（本文属原创文章，转载需标明出处） 资源稀缺与自私欲望是社会进步的动力之源。 差异产生稀缺，稀缺产生价值，前提是此差异能满足客户的独特需求！ 人的一生其实只在做一件事——通过奋斗来证明自己和别人的差异，从而体现价值！ 企业能够发展壮大的唯一理由——通过差异化来满足客户的独特需求。企业的差异化如果不能让得到客户的认同，差异化就失去意义！ 战略大师波特提出的三种企业竞争战略其实可以归结于一种战略——差异化战略！除了差异化，还是差异化！ “人无我有，人有我优”是差异化战略的经典概括！ 一筐鸡蛋，99个白色的，1个红色的，那么这个红色鸡蛋被人看到和被选取的概率永远比其它99个白色鸡蛋大。 一、差异化才是本质，企业竞争战略本质上只存在一种战略：差异化战略 企业一旦选择在某个行业进行竞争，就必需确立公司的竞争战略。 何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强，顾客为什么买你产品的原因。 这就是你企业产品存在的唯一理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，试想一下，世界上那会有人愿意购买这样的产品？做企业竞争战略，本质上是要找到“顾客购买你产品的理由”，并实施有效。 战略大师波特在对行业结构进行深入分析并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。 第一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本（低于行业平均水平以下）提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。 第二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。 第三是目标集聚战略，这种战略着眼于产业内的一个狭小空间做出选择，即选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。 从波特的竞争战略分类来看，企业的竞争战略看上去可以有三种选择，但如果让我来理解，波特提出的三种企业竞争战略本质上可以概括为一种竞争战略——就是差异化战略！——除了差异化，还是差异化！ 为什么这么说呢？ 首先，目标聚集战略可以归类到成本领先战略和差异化战略范畴之内。 目标集聚战略其实是对成本领先战略和差异化战略的细分，在上面两种基本战略的范围内，采取集聚一点的策略，在特定市场上提供产品或服务，以此来形成差异或成本优势，所以还是可以归类到成本领先战略和差异化战略范畴之内。 其次，成本领先战略其实是一种比较特殊的差异化战略。 成本领先战略，很简单，成本低意味着你可以低价销售，当大家都高价的情况下，你卖比较低的价格，这本身不就和其它竞争对手做出了很大的区隔吗？物美价廉是所有消费者追求的目标，当你卖低价，这起码从价格上满足大部分特定客户的需求，而别人没满足，所以你就能凭借差异制胜！成本领先在什么时候失效了呢？就是大家都卖低价时！大家都一样了，那就失去了特别的差异性，失去了差异性，那客户凭什么买你的产品呢？这个时候，低价不但杀伤别人也会削薄利润而杀伤到自己。 可见，波特所说的成本领先战略其实是差异化战略的一种！只不过是一种比较特殊的差异化战略，它把差异化的发力点聚焦在客户一个最关键的需求——价格上而已。如果真的要把成本领先划分出来，我比较赞成把它叫做成本领先型的差异化战略。 在中国，有人对怎么做好生意，总结出八个字：“人无我有，人有我优”！我觉得这是差异化战略的最好概括了！别人没有的，我有，这就是产品类别的差异化；别人有的，我从产品质量上更优，这其实更是一种产品高附加值的差异化。 二、企业为什么要做差异化战略？——稀缺产生价值 企业为什么要做差异化战略呢？ 因为稀缺，稀缺才导致价值！ 稀缺是社会的主题，如果人所需要的万物不稀缺，那么这个社会将完全被颠覆！假设人所需要的资源是不稀缺的，就没有交换，没有交换就没有价值。 各位可以想象一下自己，如果自己拥有的资源无限，要什么有什么。那么你还会想着和别人交换什么吗？肯定不会想了！——道理很简单，要啥有啥！只要脑袋想到了，就有了，交换还有存在的必要吗？要钱就有钱，就不会去想怎么赚钱！如果还去赚钱，那么他要的绝对就不是钱，而是赚钱过程中的成就感！那就又要问了，如果资源无限，你要成就感就有成就感，那你还要去获得成就感干嘛？ 越是个性的，才可能越是差异的；越是差异的，才越是独特的；越是独特的，才越是稀缺的；越是稀缺的，才越可能被发现；越是可能被发现，才越机会被人所获取；越是被人所想获取，那就越有价值。 在差异化的世界里只有两个词：“是”或者“不是”。 一筐鸡蛋，99个白色的，1个红色的，那么红色鸡蛋被人看到和选取的概率永远比其它99个鸡蛋大。 为什么会这样呢？100个鸡蛋放在一筐里，鸡蛋本来是相对不稀缺的！但是在这么多白色里面才有一点红色，那么红色就是稀缺的，红色附着在鸡蛋上，从而造成了红色鸡蛋的稀缺！在一堆白鸡蛋里面，你绝对会发现有一颗红色的鸡蛋，但你没办法具体发现哪一颗白色鸡蛋。 鸡蛋的本质没变，但在消费者心中的形象和认知变了，而这个变化是满足客户需求的！——有很大一部分消费者喜欢白色，但也有很大一部分消费者喜欢红色，这就是二分法的前提。事物一进入二分世界，那么就会大大提高被选中的几率，道理很简单，在差异化的世界里只有两个词：“是”或者“不是”。消费者要么选白色，要么选红色，红色卖出去的概率就可能达到50%，甚至更高（如果喜欢红色的消费者多于50%的话）。 在这里，还要特别提出：稀缺产生价值和市场经济与否没有直接关系！为什么呢？在严格管制的计划经济或垄断经济，稀缺产生也照样存在！比如垄断，虽然有时很欺负消费者，但垄断公司提供的产品还是满足了客户的某种需求（尽管本来可以满足的更多一些），所以才有人愿意去交换，一交换就产生了价值！这样的例子很多，十五年前的中国邮电就是垄断，但老百姓还是愿意花大钱去装电话和配手机，为什么？就是因为垄断照样产生稀缺，稀缺就产生了价值！ 三、锁定客户需求，企业差异化战略的唯一标准 中国企业要形成真正的核心竞争力，就必需培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势带来的必然是成本的上升，这种成本上升的幅度必需低于差异化所增长的溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。 那如何形成差异化的竞争优势呢？ 这正如一个男孩在追一个女孩时，他有几个竞争对手，个个都身手不凡，这时男孩要想脱颖而出，就必需寻找自己的亮点，才能够吸引女孩的眼球，不然他就会埋没在茫茫人海之中。如何使自己脱颖而出而出呢？方法可能有很多种，例如穿上漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等等。那一种方式合适，要因人而异，不然就会出现马屁拍在马腿上的尴尬局面。 企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都可以产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。这就象上面讲的例子一样，人的每一个地方都可以与众不同，关键是这个与众不同是否能够让人接受。如果你的与众不同是比正常人多了一只耳朵，那这种差异化相信很少人能够接受，则这种差异化是失败的。 企业的差异化如果不能让顾客认同，则失去差异化的意义。 因此，差异化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。 事实上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化的竞争优势。 产品附加值，是顾客最需要的产品！ 现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，往往产品所带来的附加值才是顾客所真正需要的产品。例如，花几百万去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌所能够带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。不同产品的附加值表现形式并不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品，有些产品的附加值体现在今后服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。 因此，只有高的附加值才能带来高的利润。产品同质化时代，能否差异化，并因此创造高附加值的产品，是企业竞争战略的优先考虑。 四、时代启示：企业差异化战略的重点在于满足客户的独特需求，提高附加值 1、成本领先的低价型差异化战略不应该成为中国企业突破发展的榜样 企业在做差异化战略时到底该选择哪一点上做突破，其实没有固定的标准，如果说一定要有标准的话，那就是处于特定发展阶段的某个企业来说，“合适才是最好的”。在企业成长的不同阶段，都没有绝对要选择哪种差异化战略的问题，有的只是根据资源和市场竞争现状来做选择。 如格兰仕集团，号称“价格屠夫”，就是充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先型的差异化战略。把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业，以每台8美元的成本价向美国公司供货（美国企业成本为30多美元），又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5美元供货（日本变压器价格为20多美元）。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时，产能利用率达到90%以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就下降了5～8倍。 从这个角度分析，格兰仕是成本领先型的差异化战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。 凭着成本领先型的差异化战略，格兰仕逐渐垄断了全球的微波炉市场，但是这绝对不是成长型企业的榜样，很简单，规模生产带来的成本优势并不是每家企业可以轻易获得的。 为什么呢？ 首先，低价格是双刃剑。 追求利润长期化最大化是企业的追求目标，成本领先战略意味着，在满足客户低价需求的情况下也必须保证自己的合理利润。这两者的目标是矛盾的，但又是统一的，关键是我们怎么去平衡。怎么理解这个平衡呢？诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来很简单，但实际操作起来却很难，单单从某一方面降低成本其意义几乎没有，因为价格低廉必然要带来质量的下降，而质量的下降将消弱消费者的认可与购买意愿。所谓“不是不报，时候未到”恐怕就是这个意思——你再怎么低价，你也得起码满足客户的质量需求，这是前提！不把质量放在心上，那会让企业死的很快！ 其次，价格差异很难维持！ 成本领先型的差异化战略生效的前提就是价格差异，你再低价，但当和竞争对手价格没有差异时，它也是不会起作用的。从市场发展趋势看，随着科技的进步，某行业内产品的成本是会越来越低的，这意味成本低这个差异化优势随时会消失，而当成本优势一消失，那么你要么就卖不出去，要么你再降价，但你再降价就可能影响到企业的利润和生存！说白了就是价格差异很难长期维持！ 当年长虹彩电率先降价，打响了中国彩电行业重组的第一枪，淘汰了一大批落后的彩电生产企业，最后剩下几个实力相当的彩电竞争对手，大家成本优势差不多，这时价格就不能成为企业竞争的利器了，这个时候就诱发了做平板彩电等等技术创新型差异化了！ 2、企业突破发展的重点在于向高附加值型的差异化战略进军 成本领先型差异化战略生效要有环境的，而且特别要比竞争对手具备超强的成本降低能力！但我们看看企业所面临的环境——人力成本长期看一定是上升的，生产产品的原材料等资源也一定是上升的。至今，还没有哪个企业能在世界范围内逃脱这个规律！最多只能在某个特定的阶段规避一下成本压力，比如做产业转移等等，但不能从根本上解决掉！可以说，能够保持竞争力的质量前提下取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。 就目前中国现状来说，成本优势是绝大多数中国企业能够生存的根本，低廉的劳动力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等等，都造成中国企业的竞争战略基本上选择了成本。例如许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势，他们就做国际价值链的生产车间。按国际惯例称为OEM，这就是我们所指的将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也就是通常所说的贴牌生产。 但这毕竟不是长久之计，我们在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游所掌控；另一方面，现阶段中国企业面临的成本压力越来越大——四大天花板，注定了我们必须在盈利模式上转型，怎么转型呢？如果不逐渐走向非价格差异型的差异化战略道路，所谓的拉美现象就可能在中国重演。 至此，我们就明白：中国成长型企业一定不能限于成本领先上打圈圈，而是要从高附件值型差异化战略入手！跳出低价差异化，而向高附加值型的差异化战略进军，将是大部分企业所能够快速获取的竞争优势之一。 事实将证明：对产品价格的降低难度总体上高于高附加值型差异化的难度，因为对产品进行局部的创新，也可以引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业有竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。 |
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