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Z公司（某央企的二级子公司）始建于上世纪五十年代，是中国核电工程建设的主导力量之一。近些年来，在核电和军工工程发展的基础上，Z公司的工业与民用工程、海外工程等业务也获得全面发展。 2012年，为响应国务院国资委对央企的要求，Z公司开展了一系列的管理提升活动，包括邀请外部机构对公司管理现状进行诊断，并基于管理诊断的结论开展了系列管理优化活动。 本案例正是对Z公司管理现状的诊断，以及后续的管理优化建议。 一、 管理诊断的过程描述 对Z公司的管理诊断，主要基于四方面的诊断基础工作的开展，分别是：Z公司内部资料研究、Z公司中高层与核心员工深度访谈、基层员工问卷调查、以及标杆行业标杆企业的研究。  1、 内部资料研究： 诊断实施过程中，通过各方面的协调，收集了Z公司当前运行的各类制度体系文件共672份，通过对收集的资料进行分类、编号、研读、提取、汇总、研究等，为更好理解Z公司管理现状提供支撑。 2、 深度访谈： 根据Z公司管理现状诊断信息采集点的要求设计有针对性的访谈提纲，共访谈75人次，范围覆盖中高层领导、事业部、项目部领导班子及骨干员工等。 3、 问卷调查： 在上述深度访谈的基础上，设计了有针对性的调查问卷（在线版本），共计回收问卷622份，并对问卷结果进行分析与研究。 4、 标杆研究： 根据Z公司所在行业特点通过多种途径获得了大量的外部标杆资料，包括系统内优秀企业、行业内优秀企业等案例，并进行严谨分析。 二、 管理诊断的问题总结 在上述调查研究的基础上，提出Z公司存在的各项管理问题，并对每个问题进行了深入分析和研究，同时辅以数据比较、标杆分析等内容加以说明。 1、 战略与业务发展的问题 1）没有全面理解中国核产业的发展脉络，“从突破，到实验性，到产业化”，需要的管理要素是不同的，导致在集团内部核电业务的市场份额萎缩； 2）在中国基础设施建设快速发展的二十年，固守核建领域，没有抓住民用市场蓬勃发展的机会，在非核方面，缺乏核心业务，缺乏有竞争力的业务品种； 3）没有充分利用国有企业品牌、资金优势，把工程建设的优势力量在产业链上向前、向后拓展，工程前后向链条没有打通，企业的综合实力、技术水平、市场形象、EPC能力等没有建立； 4）在某些能够上规模的业务上，市场化的思维和操作不力，专业化能力不强，导致整体规模上得不是很快； 5）历史原因造成的人员结构问题：亲属关系职工较多、人才断代、外部市场人才引不进、留不住； 6）经营效益不佳，单位工程创利、人均产值、人均利润等指标不理想。 2、 管控和流程方面的问题 1）有明确的三级管控定位与管理主线，但由于缺乏系统并且必要的方式方法，导致管理比较粗放，如：项目运作标准化程度不足、采购管理尚不规范，等等； 2）作为多级管控的最高端，由于人员素质原因，公司总部实际上无法实现既定的管控目标，实质上处于空心化的状态； 3）作为多级管控的中间层，事业部实际作用发挥有限，成为实际的“二传手”，对项目部的运作支撑不到位； 4）缺乏全面、系统的流程体系、权限管理体系、信息化平台 ，制度化管理不统一、各自为政、执行力不强 ，导致多级管控自上而下的业务传递不清晰 ； 5）以标后预算为核心的全程成本控制体系缺失，导致成本管理模式粗放，管理确定性低； 6）存在“以包代管”，一线信息难以迅速反馈至事业部、公司总部。 3、 组织与人力资源管理的问题 1）组织与岗位管理：缺乏公司角度的组织功能分析，导致功能缺失或各层级功能错位；存在部门职能弱化和界定不清楚，影响了实际作用的发挥；岗位说明书不统一，更新不及时；权责不匹配，影响工作积极性和工作效率；制度流程不完善，导致部门沟通不畅、协调不顺。 2）绩效管理：由于职责不清，导致考核基础不扎实；绩效管理停留在“点”的观念，而非“过程”的观念；绩效计划制定不够科学，员工认同感低；绩效辅导重视不足，难以促进员工改进提升；绩效执行效果差，流于形式；绩效结果未有效利用。 3）薪酬管理：薪酬设计考虑了岗位、绩效、能力的因素，但实际执行存在较大偏差；岗位价值评估不科学，且未动态调整；绩效工资固定化，与业绩脱钩，激励性不足；薪酬未能向关键岗位员工倾斜，导致员工流失； 薪酬缺乏统一管控，内部失衡。 4）员工培养与发展：还停留在传统人事管理阶段，人力资源开发工作刚刚起步；招聘管理难以取得预期效果，内部招聘渠道不畅；培训管理缺乏规划，难以发挥实际作用；开辟了员工发展的第二通道，但实际执行不到位；缺乏对员工职业生涯发展的有效规划；人才流失问题严重，流出的都是有培养前途的年轻员工，技术或业务骨干。 三、 管理改善建议 上述问题的根源在于管理思想和管理文化，思想上观念陈旧、墨守陈规、创新意识不强，影响到先进的管理技术与方法的引进和使用，得不到公司上下的支持和认同；管理文化上存在分歧：如何看待管理，如何看待管理的系统性，如何看待绩效，如何看待制度，如何看待执行力，如何处理基础管理的长期性与短期性的矛盾。 因而从管理改善的角度，要从长期入手、分步推进： 2012年：基础建设年 ✔️目标：优化组织设计，清晰管控要点并通过流程固化，对于现有的管理体系、成果进行梳理，从规范、夯实基础管理平台做起，企业文化理念得到落实。 ✔️优化内容：优化组织管控，进行流程再造；建立岗位体系、优化薪酬和绩效管理体系；推动企业文化落地实施。 2013年：能力建设年 ✔️目标：实现项目的规范化、精细化和标准化管理，推动管理体系自身的优化与变革，建立先进的管理技术、理念和方法平台。 ✔️优化内容：优化项目管理，开始任职资格与培养体系的建设，深化人才引进机制。推动二级人力资源管理体系的专业能力建设，启动人力资源信息化建设。  2014年：体系优化年 ✔️目标：基本建成具有Z公司特色的管理体系，并逐步整合、规范事业部/项目部的管理，实现管理模式、资源、人才、平台的移植。 ✔️优化内容：整合各事业部/项目部的管理平台，建立有序的多级管控体系。
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